Podcast
Por que strategic sourcing ainda não emplacou no Brasil?
Uma das dúvidas ainda presentes no mercado de procurement é: por que strategic sourcing ainda não emplacou no Brasil?
Apenas para relembrar, strategic sourcing, expressão que pode ser traduzida como compras estratégicas, é uma metodologia utilizada para auxiliar as empresas a adquirirem matéria-prima e/ou insumos para o fluxo das suas operações de maneira mais inteligente.
Para isso, essas aquisições são analisadas profundamente, considerando critérios como impacto desses itens nas atividades do negócio e dificuldade de aquisição no mercado.
A fim de chegar a uma resposta sobre porque strategic sourcing ainda não emplacou no Brasil, Leo Cavalcanti, CEO da Linkana, conversou com Douglas Ferreira, CEO do Café com Comprador e da Business Solution, no terceiro episódio do podcast Procurement Hero.
Confira!
Olá pessoal, sejam muito bem-vindos a mais um episódio do Procurement Hero, podcast da Linkana com conversas e insights dos principais líderes e referências do mercado de procurement. Aqui a gente aborda temas como transformação digital, tendências, inovações e ESG.
Eu sou Leo Cavalcanti, CEO da Linkana, e hoje eu estou com um convidado muito especial, meu parceirão, Douglas. Douglas, está me escutando?
Perfeito, Leo, perfeito, ouvindo e muito feliz por estar aqui. Obrigado pelo convite. Vamos lá, vamos falar coisas interessantes, coisas legais para o público aí.
Show de bola, eu vou fazer aqui uma mini-apresentação do Douglas pessoal, vou deixar ele falar um pouquinho mais da trajetória dele, porque o cara é CEO de empresa para caramba ao mesmo tempo.
Nosso parceiro aqui, liderando as iniciativas do Café com Comprador, tem marca nova no mercado, não é, Douglas? Eu vi no LinkedIn esta semana. Douglas já passou por muitas outras empresas e grandes corporações também no passado.
Então conta aí para a gente, Douglas, um pouco dessa sua trajetória profissional e como é que foi essa essa vida no mercado de compras de procurement.
Obrigado novamente pelo convite. É uma honra estar aqui. Eu gosto bastante de falar sobre isso, sobre procurement, sobre inovações e vai ser legal demais hoje aqui.
A minha carreira se resume em antes do Café e depois do Café. Antes do Café, eu trabalhei em várias empresas. Comecei lá na década de 90 e pouco ainda — vou entregar a idade aqui — mas já fui estagiário, já fui assistente de compras, auxiliar, comprador júnior, pleno. Eu fui passando na escadinha de compras, né?
E então eu fiquei praticamente 20 e poucos, 23, 24 anos trabalhando em corporações multinacionais, nacionais. Rodei o mundo. Trabalhei em vários países, trabalhei com várias plataformas, vários sistemas. Posso dizer que eu conheci um pouquinho das áreas de compras no mundo, não é?
E aí eu decidi abrir o Café. O Café foi um consolidado da minha carreira. O Café está fazendo 3 anos hoje, exatamente hoje está.
Parabéns soprando a velinha, é bom demais!
Obrigado. Coincidência mesmo de fazer hoje esse aniversário. A gente está bastante feliz aqui. A gente vai fazer a celebração do Café.
E cara, nesses três últimos anos que a gente fundou aqui o Café com Comprador foram aparecendo iniciativas de compras.
Fui convidado para assumir a ANGC, que é a Associação Nacional de Gestores de Contratações, também sou presidente dessa associação, e agora também temos uma marca que chama Business Solution, que é uma empresa que vem para entregar treinamentos, cursos, mentorias e consultorias na área de procurement.
Então estou na frente dessas três empresas hoje, e equilibrando. Equilibrando o tempo, mas muito feliz, Leo, muito feliz mesmo, porque fazer o que você gosta é diferente, não é? A gente nem vê o tempo passar, então é um prazer liderar essas três empresas aí.
Minha vida é essa, é procurement há 25 anos, basicamente. É essa jornada aí.
Que maravilha, cara! E aí, rapaz, você realmente está de parabéns, não só pelo aniversário do Café com Comprador, mas também por aguentar liderar três iniciativas, três empresas ao mesmo tempo, viu? É basicamente o nosso Elon Musk tupiniquim aqui, eu mal aguento a Linkana e o cara está com três, pessoal.
Eu já queria entrar um pouco no nosso tema, tá, Douglas? Hoje a gente quer entender porque o strategic sourcing ainda não emplacou no Brasil.
Eu sei que é uma ação que você milita há muito tempo, que está martelando, está brigando para isso acontecer de maneira mais acelerada aqui, no nosso cenário brasileiro. E aí eu queria entender as origens. Poxa, você falou aí que há anos já navega, estagia, lidera e executa ações dentro do mercado de compras.
Conta um pouquinho para a gente, como é que foi esse seu primeiro contato com procurement mais especificamente e, depois, com strategic sourcing, que é um tema tão relevante para o nosso mercado e que tem muita gente falando ou tentando aprender melhor. Como é que pode trazer para a sua empresa?
Excelente, Leo. Olha só, meu primeiro contato com strategic sourcing foi lá no meu começo de carreira, quando era ainda um aprendiz dessa metodologia.
Naquela oportunidade, a gente não tinha muitas ferramentas, não tinha muita inteligência, não tinha sistema, então era "na unha".
Você tinha que fazer relatórios na mão, tinha que usar muitas planilhas, tinha que realmente ter um trabalho operacional gigantesco para começar a montar ali o strategic sourcing. E depois que você passava por esse monte de dados, aí sim a gente começava a mergulhar nas categorias, começava a entender as estratégias por categorias, começar a estudar o mercado.
Isso, cara, naquela oportunidade, lá atrás, alguns anos atrás, era o maior desafio porque não tinha internet, não tinha a facilidade que tem hoje para você pesquisar um fornecedor, para você fazer consultas de documentações, para você avaliar o mercado.
Então a dificuldade era essa lá trás. E foi passando o tempo, eu fui crescendo na carreira, fui passando de empresa para empresa, cheguei até ser head de empresas mais recentemente, fui executivo antes do Café e, neste momento, quando eu já estava em uma posição de liderança, de gestão — mas isso eu falo agora, já mais recente — o desafio passou a ser outro. Por quê?
Neste momento nós temos tecnologia, temos informações, você consegue avaliar um fornecedor mais rápido, consegue avaliar um mercado um pouco mais rápido, consegue informações. Você consegue estudar o mercado, ou consegue fazer benchmark em uma velocidade bem maior do que tinha lá lá atrás.
Mas a dificuldade mudou, e o que mudou agora? Os profissionais já não têm mais tanto tempo para fazer isso, porque o volume de demanda aumentou, a pressão aumentou e, principalmente, a competição de mercado.
Então não é possível mais ficar muito tempo fazendo uma análise, você tem que agir rápido, tem que tomar decisão rápida.
E como é que hoje um profissional faz um processo de strategic sourcing? Ele não tem 3,4 meses para fazer isso, e não consegue esse tempo. O profissional precisa tomar uma decisão rápida e, às vezes, a empresa não espera, o mercado não espera, a decisão tem que ser tomada. Então ele pula um processo, ele decide ali, com a informação que tem na mão.
Eu vejo a dificuldade de fazer um processo strategic sourcing, que é um processo estratégico, eu considero aí esses 2 momentos: lá atrás não tinha tecnologia, mas tinha um pouco de tempo, hoje tem tecnologia, mas não dá tempo.
Nós não temos uma cultura de planejamento. Nós temos uma cultura aqui no Brasil de execução: é tudo para ontem, é tudo para apagar incêndio.
Assim, Leo, sendo bem pontual na sua pergunta, eu sei que a gente ainda vai falar muito desse tema, mas eu posso afirmar para você, strategic sourcing não emplacou no Brasil por esses dois momentos: lá atrás não tinha tecnologia, hoje não tem tempo.
E existe uma dificuldade do comprador e das empresas — não é do comprador não, e das empresas — de entender gestão de categoria, ou seja, o que você precisa comprar rápido e o que você precisa planejar.
Ninguém planeja, cara, a coisa é para ontem. Você pode ter a área de compras mais madura do Brasil, as demandas acontecem assim, tudo urgente, tudo para ontem. Você não consegue planejar, não consegue fazer realmente um processo estruturado.
Então isso vai desde a cultura da política da empresa, dos hábitos, treinamento, soma um pouco de tecnologia também. É um conjunto de fatores, e o comprador brasileiro, ele ainda não consegue fazer isso com calma, por incrível que pareça.
Eu estive fora do Brasil já várias vezes, olhando esses tipos de processo. Lá fora você tem seis meses para fazer uma aquisição, têm países que têm processo de aquisição de oito meses. Agora, aqui no Brasil, às vezes você tem oito horas para fazer uma compra. Então eu acho que é nessa linha, Leo.
Cara, muito interessante essa tua resposta. Se eu pudesse sintetizar aqui, acho que você traçou um paralelo entre dois momentos: um momento de ausência de ferramentas e tecnologia, que foi onde você pintou o nosso passado, e o que você me chamou agora de falta de tempo para o comprador do presente.
Eu queria que você se aprofundasse um pouquinho essa ideia. Por que, como você mesmo falou, o mundo está muito acelerado, as coisas exigem respostas muito mais rápidas, não só das empresas, mas especificamente do time de compras. É pandemia, é guerra, é crise, é demanda inesperada, é fornecedor que quebrou e a gente tem que agora se virar para encontrar outro.
Basicamente, boa parte desse cenário obriga o comprador a ser ainda mais estratégico, a se planejar ainda mais.
Você falou, "Pô, mas o pessoal hoje alega que não tem tempo para fazer isso", mas se você pudesse pincelar o que você citou, cultura, treinamento, qual é o principal obstáculo para essa falta de tempo? É falta de pessoal, é falta de capacitação, é falta de planejamento, de definições pela alta da liderança de qual a estratégia a ser tocada. O que é que para você, hoje, é o principal gargalo, o principal obstáculo?
Porque, aparentemente, não faz sentido, é como se a gente estivesse brigando, dando murro em ponta de faca e não está endereçando a situação que precisa ser endereçada, porque as crises vão continuar, não é?
A resposta precisa ser cada vez mais rápida e não, não vou ficar mais devagar do que está agora. Eu queria te ouvir um pouquinho mais sobre isso especificamente.
Excelente esse ponto de vista é porque ele traz para a gente uma necessidade de mergulhar no diagnóstico e entender mesmo esse problema. Porque de palpites tem vários, de opinião, tem várias, mas o que está acontecendo hoje?
Ontem eu estava conversando com um grande amigo meu — que ele é um dos mentores da minha vida — o cara realmente teve uma carreira corporativa, agora ele é acadêmico, ele é um profundo pesquisador, estudou muito procurement, e ele é um cara que realmente tem boas ideias.
A gente estava conversando e consideramos que a gente deu alguns passos atrás. Agora, principalmente depois da pandemia, mas não está ligado à pandemia.
De 2020, 2021 e 2022, nós achamos que, e é uma opinião minha, o profissional de procurement deu alguns passos para trás. Porque a gente vinha naquela onda de profissionalizar compras, de automatizar, de ter sistema, de ter tecnologia, e até mesmo de capacitação, as pessoas estavam estudando mais.
Quando aconteceu esses dois últimos anos, talvez até um pouco mesmo pela pandemia, pela guerra, as pessoas começaram a mudar um pouco os hábitos, as pessoas começaram a trabalhar home office. E ver essa transformação no mundo, cara, essa coisa maluca que aconteceu, a gente sentiu que o profissional de compras deu uma freada, ou seja, ele parou de buscar um conhecimento mais de evolução da cadeia, porque ele precisou apagar incêndio, ele precisa resolver o problema, precisou tomar decisão mais rápido ainda.
Então a gente parou, se pudesse olhar, foi meio que uma parábola: vinha em uma crescente e, agora, a coisa degringolou. Naturalmente, eu vejo um futuro brilhante, porque as pessoas agora vão ter que buscar conhecimento, vão ter que buscar especialização para voltar a ter um procurement mais profissional, fazer melhores entregas.
Porque agora, realmente, a gente passou pelas piores crises de abastecimento da história, depois que começou realmente ter tudo isso profissionalizado.
Parou China, parou as exportações e importações, parou tudo, parou o mercado. A inflação subiu de novo, dólar explodiu, os "bitcoins da vida", as criptomoedas caíram, cara, ferrou e bagunçou tudo. Então a gente precisou sair da casinha para entender o que estava acontecendo. A gente vai melhorar agora, nesse quesito.
E aí, pra não perder o raciocínio da sua pergunta. Eu atribuo essa dificuldade hoje por várias formas de pensar, que não é como eu falei. Cultura, hábito e tudo mais. Mas eu acho que a principal, de tudo, é a questão da capacitação, para que a gente possa usar a tecnologia.
São duas coisas que se tornam uma: nós temos uma tecnologia hoje animal, animal! A nossa tecnologia de hoje está incrível, só que aqui do outro lado o comprador ainda não sabe usar isso, mas não é culpa dele. Não é que ele não quer, mas ele não está tendo tempo disso, está resolvendo outras coisas. Está varrendo a calçada ali, e o vento passando na rua, espalhando as folhas.
Ele está sozinho, varrendo a calçada, e uma hora o vento vai parar. E aí ele vai falar "Poxa, cara, olha que legal. Tem uma porrada de tecnologia que vai resolver o problema".
Então, o que eu posso falar hoje? Falta, sim, capacitação, falta um entendimento do profissional de compras, de como separar o banco de dados que ele tem, usar os dados de uma forma mais inteligente.
E aí, sendo mais prático, tem várias soluções, várias ferramentas, que vão resolver o problema do comprador no sentido de ele ganhar muito mais tempo para fazer análise de fornecedor, para fazer análise de risco, para fazer análise de preços, para fazer tudo, e aí sim ele vai fazer o que ele sonhou a vida inteira, que é ser inteligente.
Tomar decisões inteligentes e parar de ficar usando o tempo dele para ficar fazendo coisas operacionais.
Agora passando a crise, passando tudo, os compradores vão, sim, ter tempo de usar essa tecnologia a favor da inteligência. Eu acho que finalmente a gente resolve o problema. Acho que a gente tem um bom momento aí pela frente, Leo.
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Deixa eu tentar até resumir essa tua linha de raciocínio, né? Acho que você começou falando muito bem dessa ideia da parábola, ou seja, estava em uma crescente de maturidade, de estruturação de processos, de tornar a vida do comprador mais estratégico. Na Linkana a gente fala muito da visão do comprador do futuro, né?
Eu acho que tudo que você está pintando é: onde compras quer chegar daqui alguns anos. Essas crises, talvez avassaladoras mais do que a média que a gente estava acostumado, acabaram gerando um cenário de paralisia. Era tanto incêndio que as pessoas disseram: não esquece! Máscara, álcool em gel, Zoom para o pessoal poder fazer call, esse era o desespero do momento, né?
Você agora entende que, uma vez que esse cenário der uma estabilizada, a tendência é que a gente vai recuperar, meio que quase com uma queda no mercado de ações, né? Cai e depois volta a subir lá de novo.
Mas aí eu vou te trazer uma provocação, tá Douglas. Aqui, no caso, ser o agente do apocalipse aqui, não. Mas você mesmo já deu o tom, não é? A gente tava falando da queda do mercado de criptomoedas, por exemplo, mas a gente está esperando aí, talvez a maior inflação americana da história não é.
Tem gente prevendo uma crise sem precedentes. A gente sabe que quando os Estados Unidos entram em crise, o mundo entra em crise. O Brasil está sofrendo para caramba com preço de combustível, estamos para entrar em um cenário de eleição e estabilidade.
Eu gosto muito da linha da Dr. Eloise Epstein, que é uma das talvez maiores referências de procurement, que ela fala que as crises vieram para ficar, se acostume que agora crise, disrupção, pandemia, guerra, isso é um novo normal. As pessoas não podem achar que vai haver estabilidade.
E aí, Douglas, vamos supor que esse seja um novo normal, né? Então, pô, os incêndios continuam acontecendo. O que é que você recomenda que os profissionais de compras e as lideranças façam? Galera, vamos deixar isso aqui, pegar fogo e vamos continuar nosso estratégico, ou o jeito vai ser continuar apagando incêndio. Qual seria a sua reação, caso isso de fato se concretize, essa visão mais talvez pessimista, ou talvez realista, visto que o mundo está mudando e ela vá para a frente.
Cara, você falou uma coisa que vai acontecer de fato. Isso é uma previsão muito realista. Vem uma crise forte nos Estados Unidos, e a coisa vai realmente ficar bastante complicada lá. As pessoas lá já estão tomando decisões em função disso.
Mas a gente tem a opção, a opção ou não, tem uma maior possibilidade de antever pela primeira vez, acho que na história, uma crise que está sendo anunciada. O brasileiro, por hábito e cultura, não prevê crise, não planeja. A gente espera explodir para tomar decisões.
Se tem um negócio para tomar a decisão até hoje à noite, vou tomar hoje à noite. Preciso comprar um ingresso para um show, fecha à meia-noite, vou comprar às 11 e meia. Sempre assim. É uma cultura, mas não é culpa nossa. A gente viveu assim, eu acho que a história toda, então agora não tem como mudar assim de um dia para o outro.
Mas isso se aplica muito a compras, de verdade. Mas eu defendo, levanto essa bandeira. É realmente tentar planejar. Sabe aquela aquela parabolazinha do japonês, que ele fica cinco meses planejando e toma em decisão em um mês.
O brasileiro fica cinco meses protocolando e depois ele toma decisão e precisa realmente comprar para amanhã o negócio.
A minha anedota para isso, Douglas, é prazo para imposto de renda. Quando o prazo é prorrogado, né? Não é até 31 de maio, agora é até 30 de junho. Eu também falo "que legal, agora vou poder protelar até o dia 29 de junho, porque não vai mudar nada"
É muito cultural, cara. E os prazos mudam por isso, porque todo mundo sabe que a gente vai atrasar. Um dia que alguém chegar e falar não vai mudar prazo, perdeu, já era, toma multa, aí a gente começa a ficar atento.
Mas é assim, infelizmente é assim. Então, qual é o paralelo que eu faço e a Bandeira que eu tenho levantado com bastante recorrência: planejamento e gestão de risco. Está na hora da gente fazer isso de verdade.
A pandemia foi anunciada lá em 2019. Novembro, dezembro de 2019 começou a dar problema na China, a gente não fez nada, cara. A gente esperou chegar março, abril para faltar EPI, faltar álcool gel? A gente não fez nada, cara.
Douglas, os Estados Unidos estava entrando em lockdown e tinha colega meu dizendo que estava tranquilo a realização de evento presencial no Brasil na outra semana. Dois dias depois o Brasil entrou no mesmo lockdown dos Estados Unidos. Estava todo mundo muito otimista, era impressionante.
Mas é exatamente isso, cara. Eu lembro que eu estava trabalhando e, assim, de um dia para o outro, "olha, vamos para casa". Então a gente teve que usar as ferramentas que a gente não estava muito acostumado de um dia para o outro.
Dane-se dados, dane-se LGPD, segurança. A gente foi aprendendo com a coisa acontecendo. Eu fico pensando que eu também não fiz nada, só fiquei olhando e esperando chegar à crise chegar aqui. A guerra mesma coisa, Leo.
Estavam as tropas da Rússia lá, cercando a Ucrânia e a gente ficou assistindo, ficamos quatro meses assistindo: ah, explodiu, deu um problema, acabou, fertilizante vai subir. Ninguém comprou nada, ninguém fez nada.
Só que agora a gente tem a chance, porque vai dar problema nos Estados Unidos. Só que aí tem um lado bom da história que é o seguinte, quando dá problema nos Estados Unidos o que acontece com a economia? Os investimentos saem de lá que vão para os países que oferecem um pouco mais de segurança. O Brasil oferece segurança para o investidor?
Neste momento, quando tem crise internacional, sim, oferece um pouco de segurança, então vai vir dinheiro para cá. Vindo dinheiro para cá, que acontece, a gente consegue trabalhar um pouco mais de juros, a gente consegue trabalhar um pouco mais de investimentos.
Então assim, chegou a hora, chegou o momento de internalizar a compra. Aquela compra que você compra da China está com problema, traz pra cá, desenvolve aqui, investe no seu fornecedor. Ajuda ele com capex, com opex. Vamos produzir interno, vamos internalizar, vamos rever cadeia, vamos fazer gestão de risco.
Agora é a hora de fazer isso: rever as matrizes estratégicas, considerando o risco que a gente nunca olhou. O momento do profissional de compras agora é o momento dele ser protagonista da história. Ou seja, revisitar a cadeia de fornecimento. Revisitar, tentar internalizar demandas, rever o make-or-buy, que a gente não faz isso há anos, mas chegou a hora de fazer.
Chegou a hora agora de trabalhar com o dinheiro de investidores. Chegou a hora de pedir investimentos. Então assim, vai dar problema nos Estados Unidos, vai. Na sequência, problema no mundo, mas o Brasil demora um pouco para chegar aqui essa questão da crise. E quando chegar — que eu imagino que vai chegar daqui uns oito meses, um ano — a gente já vai poder ter feito essa revisão toda que eu estou comentando aqui.
Mas se a gente não fizer, vai acontecer de novo o problema, Léo. Nós vamos ficar aqui esperando a bomba chegar aqui de novo e, quando chegar, lá para 2023, no começo 2023, a gente não fez nada, vai faltar insumo, vai subir preço tudo de novo, e a gente já conhece o ciclo.
Então, o momento é SRA, é gestão de risco, é mapear a cadeia, e tentar trabalhar com esses investimentos que vão chegar no Brasil, porque vão chegar. Até o Paulo Guedes, Ministro da Economia, fez uma palestra recentemente falando exatamente isso, exatamente o que você falou. Os Estados Unidos vão ter colapso. Por um lado, vai ferrar a cadeia mundial, mas pelo outro lado, vem dinheiro para o Brasil, vem investimento para cá.
Então é só a gente usar essa inteligência. Agora é hora de sentar com o CFO da empresa para rever estratégia, agora é hora de entender como que a gente consegue, com o capital um pouco mais aquecido aqui, brincar com as negociações com fornecedores.
Ou seja, a gente está arrebentando, estrangulando o fornecedor nos últimos três anos, agora é hora de fazer a revisão da cadeia e ajudar o seu fornecedor para que a gente tenha isso de volta, para que tenhamos soluções, inovações, para que a gente tenha realmente uma cadeia mais abastecida.
Então agora é hora da gente se unir aqui, olhar risco de uma maneira geral, dar mão com seu parceiro, olhar a cadeia da cadeia, ajudar o seu fornecedor a comprar melhor do fornecedor dele para estruturar a cadeia.
Então, se a gente tem, sim, condição de fazer isso. Mas se não fizer, vai dar problema de novo, infelizmente.
Eu concordo 100%. Você fala muito aí de protagonismo, que o comprador precisa se colocar no papel do protagonista. E para ele ser protagonista vai precisar se planejar, antecipar e montar estratégias para se antecipar a essas grandes crises.
Então isso me leva aqui, Douglas, aos nossos dois últimos momentos, que eu quero fazer aqui, que é aquele bate bola, jogo rápido. Então, entrando aqui, duas últimas perguntinhas que eu queria que você respondesse de maneira curta.
Nosso momento agora: comprador do futuro, momento do Douglas falando de futuro. A gente falou muito de strategic sourcing, mas para muita gente, e para outras partes do mundo, isso é uma coisa antiga, né? Algumas pessoas falam que isso é necessário, o básico para você começar a fazer alguma coisa.
Qual é a outra tendência ou qual é a outra principal tendência que mais te anima, ou mais te empolga dentro do mercado de procurement, fora strategic sourcing. Que outra coisa você acha que o pessoal que está querendo ser protagonista deveria estar pensando?
Não tem como falar diferente, é a tecnologia. Hoje, o profissional de compras tem que se especializar muito forte na questão da tecnologia.
A gente não pode mais perder tempo com nada em compras, não tem como. Então tem que manjar de tudo. Tem que manjar das ferramentas de gestão, de dados, fornecedores, plataforma de compra, metaverso que está aí. Eu acho que é um grande desses próximos anos, aí vai ser o metaverso, que é um conjunto de tudo. Lá dentro você faz tudo, junta tudo, todas as tecnologias lá dentro.
Então, já está sendo até uma dica: tem que se especializar em tecnologia e tem que buscar a solução.
A gente não vai conseguir viver sem. Quem fica fora dessas tecnologias, vai perder competitividade, vai perder o mercado, vai perder tempo, e não tem mais alternativa, Leo. Tem que buscar muito forte, conhecer, entender e aplicar.
Cara, eu concordo 100%. Eu acho que você está muito na linha do que a Dr. Epstein fala, que ela fala não de transformação digital "Estou fazendo, saindo do papel. Não, porque meu processo agora está no sistema", mas a verdadeira transformação digital, né?
Eu acho que você falou uma série de palavras-chave, dados, a intimidade que o comprador tem com dados para que, de fato, ele gera insights para tomar uma decisão. Porque se não tiver gerando insights, se não tiver transformando a maneira como você decide, cara, não a transformação digital de verdade.
Então também estou muito comprado com essa ideia, não só eu como a Linkana. A gente se fala muito disso, da tecnologia de dados, é basicamente o nosso DNA. Adorei o comprador do futuro do Douglas.
Agora, vamos para o último do último momento do Douglas no nosso podcast, que o comprador indica.
Fala aí para o pessoal que está ouvindo a gente um livro, uma leitura, uma referência profissional que você tem, que você acha que faz sentido o pessoal dar uma olhada.
Cara, eu sou um grande defensor do soft skills em compras, porque o hard skills muda a qualquer momento, a toda hora e isso realmente é difícil ficar recomendando temas técnicos que eles mudam e evoluem.
Então eu gosto muito de soft skills e nessa linha eu acho que a gente precisa tomar uma reflexão bastante importante, Leo, que é assim: o que eu vou ler para me motivar? O que eu vou buscar de referência?
Você pode ler milhões de livros, você pode estudar melhor milhões de autores, mas tem uma coisa que a gente esquece às vezes, que é realmente fechar o olho e agradecer a Deus por isso tudo.
Então a minha recomendação de leitura é o seu próprio interior, o coração, a sua mente. Essa é a leitura mais importante que eu faço da minha vida.
Feche o olho, agradeça a Deus, agradeça a sua vida, agradeça tudo que você conquistou. Peça energia para o futuro, peça boas vibrações. Então a leitura é a sua própria mente. Leia o seu coração.
Ajude as pessoas, faça coisas legais, faça caridade, seja do bem. Não faça nada de errado. E é isso.
Então assim, qualquer livro ou qualquer coisa que você leia, tanto faz. Não vai mudar sua vida se você realmente fizer uma leitura do seu próprio sentimento, da sua própria emoção.
Então eu acho que você talvez nunca teve uma resposta nesse sentido, de qual livro você indica. Eu não indico o livro, eu indico você ler o seu coração, o seu sentimento.
Então faça coisas boas, ajude as pessoas, e assim você vai ter realmente um mindset muito refinado, muito estruturado para você seguir em frente. Então é isso, acreditem aí nas energias positivas essa indicação que eu dou de livro, Leo.
Que maravilha. Como diria o jovem, deu a letra! Essa reflexão do Douglas acho que fechou com chave de ouro esse nosso episódio, pessoal.
Então, Douglas valeu demais a participação, que conversa rica, que conversa massa. Mais um fera do mercado de procurement. E a gente fica por aqui, pessoal com mais um episódio do próprio Procurement Hero.
Quem quiser falar com o Douglas, o cara tá mega ativo no LinkedIn. Muito fácil ver os posts dele, trocar uma ideia com ele lá, manda mensagem para ele. Segue o Café com Comprador também, o Business Solutions, iniciativas muito legais aí para os profissionais de compras. E mais uma vez, sou Leo Cavalcanti, CEO aqui da Linkana Esse foi mais um procurement Hero. Valeu, pessoal, estamos juntos. Tchau, tchau!
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