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Diversidade e inclusão de fornecedores: como criar um programa?
Qual o passo a passo para criar um programa de diversidade e inclusão de fornecedores para a sua empresa?
Para responder essa pergunta, Leo Cavalcanti, CEO da Linkana, conversou com Marcos Domingues no episódio 8 do podcast Procurement Hero.
Marcos Domingues equilibra sua vasta experiência na área de procurement com seu pioneirismo em temas como diversidade e inclusão na cadeia de fornecimento.
Atualmente, é líder global para a categoria de serviços de marketing, ao mesmo tempo em que lidera o Programa de Diversidade e Inclusão de Fornecedores na América Latina da Johnson & Johnson, a maior empresa de saúde do mundo.
Neste papo, Marcos contou sobre o papel da Johnson no combate à pandemia, como funciona a dinâmica de diferentes unidades de negócio em uma corporação com tantas geografias e ramos de atuação e, ainda, sua própria definição do que significa inovação no contexto de compras.
Com seu jeito direto e sem meias palavras, ele falou sobre como incorporou a diversidade e inclusão de fornecedores no seu dia a dia nos últimos cinco anos, e quais deveriam ser as prioridades para pessoas e empresas que estão iniciando essa agenda agora.
Siga a leitura deste artigo e confira, agora, a conversa completa sobre diversidade e inclusão de fornecedores.
Leo
Vou ter um prazer bem legal de aprofundar mais nessa conversa que a gente nunca teve a oportunidade de falar, um a um, não é, Marcos? Seja muito bem-vindo.
Marcos
Obrigado, obrigado Léo. Obrigado pelo convite. Falar um pouquinho de mim, um pouquinho da minha trajetória, de assuntos diversos, de fornecedores diversos e de assuntos diversos também. Obrigado pelo convite!
Leo
Boa! Maravilha, Marcos! Então, vamos já começar falando sobre você. Você tem uma longa trajetória em grandes corporações, experiência já grande e, quando a gente fala de compras e procurement, também, mais recentemente, você começou a liderar iniciativas de DI, ou diversidade e inclusão de fornecedores aqui, quando a gente fala de América Latina.
Então, eu queria que você contasse um pouquinho dessa trajetória de procurement, até você ficar responsável regionalmente na Johnson, pelo Programa de Diversidade e Inclusão de Fornecedores, e, também, por uma categoria bem importante de marketing de serviços e região.
Marcos
Bom, então, na verdade, sobre mim não é, eu tenho uma trajetória de 20 anos de jornada profissional. Já trabalhei em compras em companhias de diferentes segmentos. Já trabalhei em indústria de beleza, já trabalhei no mercado de fast food, já trabalhei em indústria de Telecom e farmacêutica e saúde.
Um fato interessante da minha jornada é que eu comecei trabalhando em vendas. Eu comecei lá, em uma empresa familiar, trabalhando em vendas, trabalhava com matéria-prima para a indústria química e farmacêutica.
Acho que isso abriu o apetite para fazer coisas novas e continuar de alguma forma empreendendo dentro do mercado corporativo. E migrei em dado momento para compras e foi onde eu me achei, me encontrei profissionalmente.
Estou há 5 anos aqui na Johnson, uma baita companhia. Uma companhia que, de fato, olha muito para o funcionário, mas também não deixa de olhar para o paciente, para o consumidor. É uma preocupação genuína que a empresa tem.
Aqui na Johnson, eu trabalho na América Latina, sou responsável pela América Latina, pela contratação de serviços relacionados a vendas e marketing, para todos os negócios da companhia (produtos de consumo, farmacêuticos e dispositivos médicos).
É uma interação bastante rica que a gente tem no dia a dia, de poder interagir com negócios diferentes — são três empresas dentro de uma empresa só. São problemas, mas que a gente encontra a resolução desses problemas em outro nicho, em outro país.
Aqui a gente faz muita troca, de verdade, dentro dos setores. E isso enriquece demais o nosso trabalho e a contribuição que temos como área.
Esse é um pouco do meu trabalho como compras. E, desde a empresa em que eu trabalhei anteriormente, eu comecei me interessar mais sobre a questão de diversidade e inclusão de fornecedores.
Quando eu cheguei aqui, me foi oferecida a possibilidade de desenvolver o programa aqui na América Latina. Aceitei sem pestanejar e foi muito legal porque, de fato, embora a Johnson, assim como outras companhias, a gente mede, e já teve essa discussão, a gente mede resultado através de spend, de quanto gasta com fornecedor diverso.
Mas conseguimos colocar a perspectiva de qualquer contribuição que a gente gera para o fornecedor, para os funcionários do fornecedor, para a família desses funcionários, para todo o ecossistema que serve a Johnson e vai acabar consumindo os produtos daqui.
É um lugar onde eu me encontro, trabalhando de fato, que é nesse ambiente de diversidade e inclusão de fornecedores, que é muito legal mesmo.
Leo
Eu acho que a gente vai ter bastante oportunidade de falar sobre a diversidade e inclusão. Mas eu queria voltar até um ponto anterior que você falou, de que está em um cenário muito específico, que é de uma empresa muito conhecida como a Johnson.
É uma marca que está presente em vários lares, muito embora pouca gente conheça essa complexidade que é o negócio da Johnson. Você comentou que são três negócios, todo mundo sabe o quão presente isso está na parte médica, farmacêutica e de saúde de uma maneira geral.
Eu imagino que foi bem diferente também a sua experiência na empresa nesse contexto nesses últimos anos. Estamos passando por muita crise, guerra, pandemia, enfim. Eu sei que uma empresa como a Johnson tem bastante impacto.
E aí eu queria entender como é que foi a vida de Marcos nesses últimos dois anos. Como é que foi enfrentar esse desafio que foi ruim para todo mundo, mas, para vocês, eu sei que foi especial.
Marcos
É assim interessante. Eu vou diferenciar o nosso ambiente de negócio da nossa situação como procurement.
Como negócio, a gente foi afetado de formas diferentes. O setor de medical devices foi super impactado, porque, basicamente, cirurgias eletivas no começo da pandemia e durante, por um bom tempo, foram suspensas.
Acaba que não avançava o negócio e não crescia, e não só da Johnson, mas de todas as empresas do setor.
O segmento farmacêutico — a gente entrou com a vacina e, não precisa falar muito mais — mas colocamos muito foco na vacina, encontrar formas de, de fato trazer a cura, e trazer soluções para pacientes que acabavam não podendo se consultar para o tratamento de câncer no próprio consultório, mas tinha que dar sequência no tratamento.
Então, assim, o nosso negócio de farma continuou no mesmo ritmo e crescendo, foi levemente impactado, acho que como todo mundo, mas o negócio reagiu bem.
O segmento de consumo, que é o mais interessante, tivemos algumas linhas de produtos que foram super bem e, outras, que puxaram o freio de mão.
Por exemplo, mais especificamente o Tylenol, a gente vendeu muito assim, foi muito legal a resposta do mercado para consumir Tylenol.
Em contrapartida, a gente, por um tempo, parou de vender protetor solar, porque ninguém sai de casa.
Acho que as coisas foram se ajustando ao longo do tempo e a empresa se recuperou e continua se recuperando bem, como todo mercado.
E, como procurement, estávamos em um momento muito especial. A gente tinha — e, obviamente, eu não vou dar muitos detalhes —, mas a gente tinha só o maior contrato do Brasil a ser implementado no começo de 2020.
E a gente falou "E agora”? Ia ser o maior contrato, demoramos quase dois anos fazendo uma concorrência, super complexo. E agora? Aproveitamos a pandemia para fazer a implementação desse contrato e ficamos menos expostos se tiver problema, ou a gente espera até ter mais volume de mercado e de pontos de venda.
Foi um momento bastante especial para gente, de fazer essa gestão de expectativas que a gente tinha com os fornecedores, com o próprio negócio, a expectativa que isso ia gerar para nós.
Acabamos encontrando um modelo misto, de implementar parcial e depois ir crescendo gradualmente, desse contrato. Mas a gente, cara, sofreu para se adaptar. Trabalhamos muito mais, fizemos uma reunião atrás da outra, tudo começou a pipocar.
A gente focou em trabalhar nas coisas que não eram, talvez, prioridades do dia a dia. Falamos, "Vamos fazer tudo agora”. Têm condições normais de temperatura e pressão, a gente não olharia para esses contratos, então, vamos fazer agora. Trabalhamos muito, muito, muito, muito.
Então, foi um momento bastante desafiador para nós, como área, mas conseguimos entregar um baita de um valor para o negócio.
Leo
O que você falou em prioridade. E, quando a gente pensa em prioridades em uma empresa global como a Johnson, imagino que existam muitas diferenças entre o que está acontecendo a nível Latam que, provavelmente, é o seu maior foco, e o que o pessoal está falando, fazendo, priorizando na Europa, Estados Unidos, ou em outras frentes de atuação que a própria Johnson tenha.
Se você pudesse traçar o paralelo, de quais seriam as principais diferenças, do que procurement faz ou prioriza na América Latina versus o que está acontecendo no restante do mundo. Você vê uma disparidade muito grande, as coisas já estão convergindo, como é que você enxerga esse processo nesses últimos cinco anos de Johnson?
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Marcos
Não, cara. Eu acho que a gente caminha meio que no mesmo ritmo, e objetivos que existem nas outras regiões.
Óbvio que cada região, cada país tem a sua peculiaridade. Acho que o que não é peculiar, é a forma como a nossa área, que cuida de vendas e marketing, não só em Latam, mas também meus pares globais, como a gente interage com o negócio.
Temos uma característica, Leo, que — obviamente, tem que entregar saving, tem que entregar inovação, otimização de fornecedores, como todo mundo tem, a gente tem esse resultado — mas a gente tem uma abordagem de influenciar o negócio e demonstrar a geração de resultado em vendas, com ganho de market share.
Então, é óbvio que eu sempre vou entregar saving para a companhia, mas eu não falo de saving com meu sócio de negócio. Eu falo em: quanto que comprar desse fornecedor usando essa solução ou essa tecnologia, quanto isso pode gerar de ganho, quanto isso pode gerar de ganho de imagem, quanto isso pode gerar de ganho de market share.
Essa abordagem faz com que a gente, muitas vezes, faça um papel de consultor de negócios, um consultor externo. Vou contratar uma das grandes consultorias para falar para mim de um gold market strategy? A gente dá esse suporte aqui.
Vou fazer com gente de dentro ou de fora? Eu vou fazer com minha própria logística, ou vou contratar um distribuidor? Vou vender direto em um ponto de venda, ou vou vender em um e-commerce?
Então, a nossa área tem, obviamente, gente com skill para fazer isso, mas propomos esse tipo de solução. E a gente mede o antes e o depois, de quanto que o negócio que tinha de vendas e de margem, quanto que ele tem depois disso.
Uma das coisas que a gente faz de diferente, e é bem nas categorias de marketing e vendas, é medir esse resultado de impacto e crescimento de negócio. Isso é super único. Acredito que tenham outras empresas que fazem e que tenham essa abordagem também, mas não é muito comum que isso aconteça. E é muito legal.
Eu falo que o saving a gente sempre vai entregar. Se entendeu que o negócio precisa, a gente vai entregar. A minha maior preocupação é encontrar uma forma onde a gente gere valor, onde a gente possa gerar mais receita, a gente possa gerar uma margem melhor para a companhia.
Leo
Isso aí é muito legal mesmo. E, se eu até puder resumir um pouco do que você falou, eu acho que existe ainda uma tendência muito grande de compras e procurement que é olhar muito para aquele custo. Então, você não tem uma visão mais holística dessa cadeia de valor, até porque é muito complexo.
Você tem que ir até a área de negócio, você tem que entender todo o fluxo daquele insumo. Seja desde qual o impacto no cliente final, a parte de transporte, o valor que aquilo gera.
Porque, muitas vezes, igual você falou, procurement tem condições até de dizer "Cara, mas será que é isso mesmo a solução”? Acho que a gente pode resolver o problema com uma coisa completamente diferente, com uma abordagem completamente distinta, e isso vai gerar até mais valor, vai gerar mais satisfação para o cliente final, e a qualidade aumenta.
Então, de fato, até pelas nossas conversas com grandes corporações, ainda é um grande desafio essa mudança de mentalidade que procurement tem tentado fazer.
Eu acho que, nesse ponto também, Marcos, eu até fiquei com uma curiosidade, que você falou muito desse papel de inovação em procurement. Eu já vi corporações tendo visões distintas, por exemplo, a autonomia que cada região tem de inovar dentro do seu cenário e levar essa inovação para o global ou, muitas vezes, a empresa sempre tentar seguir uma diretriz global que tem que ser válida para todo mundo ao mesmo tempo.
Como é que esse processo é aí é para vocês?
Marcos
Acho que é importante a gente diferenciar o que é inovação e o que é inovação para a Johnson.
Porque, se eu tiver que falar de contratar SAP Inovação, não vai ser inovação para Johnson, mas pode ser inovação para muita empresa.
A gente trabalha sempre em coisas que a gente não faz. Então, vamos focar em coisas que a Johnson não faz.
Algumas delas a gente consegue aprender com o mercado ou traz um fornecedor. A gente tem um programa em que trazemos o fornecedor, apresentamos um problema e o fornecedor pensa em diferentes soluções.
Fazemos um painel com duas, três, quatro, cinco empresas. Muitas vezes, a gente pode juntar as ideias de cada um desses fornecedores e chegar em uma solução ideal. Então, isso é algo que existe aqui.
Mas eu acho que onde a gente consegue agir mais rápido, são inovações para a Johnson, muitas vezes coisas que já estão presentes no mercado, mas não estão na Johnson.
Por exemplo, a gente tinha aqui na América Latina uma necessidade de melhorar, no segmento de consumo, a nossa execução no ponto de venda. Na farmácia, no supermercado, que o promotor tivesse mais agilidade, que ele fosse mais específico em armar o cronograma nas gôndolas e tudo mais.
A gente começou a pesquisar e surgiram alguns fornecedores e a gente colocou, de fato, uma coisa para funcionar.
Existem algumas soluções de mercado já, que é uma leitura de market share, através de inteligência artificial.
Então, o promotor vai lá, com um aplicativo específico dessa companhia, tira foto da gôndola ou filma. E lá ele já fala quantos por cento de margem que eu tenho naquela categoria, se o meu produto está posicionado corretamente, se os preços estão adequados. Assim, isso era inovação para Johnson, mas já existia no mercado.
Implementamos um baita grande produtividade, mas isso é "Uau!",é reinventar a roda? Não, não é. Alguém, lá atrás, pagou esse pedágio por mim, mas implementamos isso, não só no Brasil, mas na região. São coisas que são práticas legais.
Então, a inovação, de fato, é presente no nosso dia a dia porque o nosso negócio é muito dinâmico.
Eu não posso ter um modelo de prestação de serviço estático se o meu negócio muda. Se os meus concorrentes estão lá fazendo produtos diferentes, promovendo esses produtos de forma diferente, ou em um canal diferente, e se eu me contentar em vender da mesma forma, vou estar fadado a continuar daquele jeito, não vou crescer.
A nossa inovação está presente em toda a cadeia, porque a gente interage no segmento farma e no médico com hospital, então, a gente tem que saber o que é a inovação dentro de um centro de distribuição.
O que é inovação para um distribuidor ou para um acordo comercial? O que é, hoje, inovação em e-commerce? O que é inovação? E todo mundo faz e-commerce. O que é inovação no e-commerce?
Então, a gente tem que buscar uma forma de diferenciar o que é inovação para a gente dentro desse universo. A gente consegue aportar e trazer muita ideia. Eu sempre brinco nos fóruns, ou nas reuniões que têm de diretoria, de vendas, e falo assim: "Vocês me permitem falar qualquer besteira, porque eu não sou da área de vendas".
Eu dou sugestão, cara, a gente dá sugestão, a gente mete o bedelho. Muitas vezes, são perguntas mais óbvias, que o negócio já tem respondidas, mas outras vão estimular a discussão. Acho que esse é o nosso papel.
Leo
Cara, é muito legal! Adorei essa distinção que você fez de dizer que inovar não necessariamente é fazer aquilo que ninguém nunca fez. Mas pode ser fazer aquilo que a gente não faz ainda dentro do nosso contexto.
Tende a ser até uma abordagem mais prática, mais pragmática do tipo: "se a gente ainda não faz, a gente está conseguindo gerar valor inovando, está dando resultado e faz total sentido e não querer reinventar a roda".
Isso é uma visão bem madura mesmo do conceito de inovação que, muitas vezes, é muito floreado, gourmetizado e tem que ser uma linda, maravilhosa startup de 2025. Então, a visão acho que bem pragmática que eu curto também.
Mas a gente falou muito sobre esse papel de geração de valor em procurement. Você falou muito dessas iniciativas e como a Johnson conviveu com esses últimos anos mais caóticos que a gente teve. Mas você é uma pessoa que está equilibrando pratos, não é? Porque não basta só falar do que você está fazendo em procurement.
E, hoje, você também lidera uma série de iniciativas em um pilar que está cada vez mais quente, em termos não só de corporações, mas de procurement também, é a pauta ESG, mais especificamente a parte de diversidade e economia inclusiva de fornecedores.
E aí, como é que faz, Marcos? Porque você está com foco total: cadeia de valor, inovação, novos processos e chega uma pauta que muitos até consideram antagônica. Muita gente considera que conflita com a tradição dentro de uma organização de procurement, e você tem que fazer essas duas coisas funcionarem ao mesmo tempo.
Primeiro, o que você acha dessa frase, de que essas duas coisas são conflitantes e, segundo, como é que faz para essas duas coisas acontecerem ao mesmo tempo sem nenhuma peteca não cair?
Marcos
Então, cara, eu vou falar, elas não deveriam ser conflitantes, mas eu vou ser hipócrita se eu falar elas não geram conflito.
Porque algumas discussões — e a gente teve algumas discussões com o time global — e fala assim "Putz, mas esse fornecedor aqui é um fornecedor diverso, impactaria isso, isso e isso na nossa cadeia. Mas a gente precisa trocar, está na hora de trocar. Ah, mas eu vou perder o spend".
Então, assim, existe essa preocupação. "Ah, o outro vai me trazer mais saving, mas esse aqui é diverso". Mas, e aí, a minha meta está associada à saving. E aí?
Eu acho que eu seria hipócrita em dizer que isso não gera conflito, não só na Johnson, como em outras empresas. Mas eu acho que, como papel do dia a dia, se a gente não vestir essa camisa de que "estamos trabalhando para os dois fins", abriremos mão de alguma coisa.
Então, muito honesto, cara, eu não coloco isso em pauta. Para mim, temos que olhar para tudo, tem que olhar para tudo. Eu sei que eu não vou poder ter tudo, mas eu tenho que olhar para tudo.
E a gente encontra alternativas para tentar mitigar esse risco de não ter saving, ou de não ter um fornecedor diverso trabalhando com a gente, que é o que? É:
convidar um fornecedor para participar de um processo;
continuar estimulando o crescimento;
fomentar negócios periféricos;
trabalhar com as entidades externas WeConnect, Integrare, Câmara LGBT, para que tragam mais fornecedores para que a gente possa trazer.
Então, todo esse cenário de ter mais fornecedores, até não só dentro do ambiente de diversidade, mas de ter mais fornecedores, isso gera competitividade, sugere inovação. E, se eu ainda puder ter um fornecedor diverso, putz, maravilhoso!
A gente não perde o foco, a gente não coloca os assuntos em pauta separadas. Inovação, qualidade, competitividade, diversidade e inclusão, eles estão dentro da mesma discussão, estão dentro do mesmo processo, dentro da mesma análise.
Quando a gente coloca lá, vai fazer um balanced scorecard, a gente coloca pesos e medidas, colocamos um peso e medida para um fornecedor diverso. Esse pode ser talvez o diferencial desse fornecedor. Não é o fator decisório, único e exclusivamente, mas ele é um fator importante.
Quando a gente vai comunicar — a gente falou disso em outro fórum — mas a gente comunica, falamos sobre os nossos outros fornecedores dentro da companhia. Tem muita gente dentro da Johnson, muita gente.
Então, eu contrato a Linkana, eu nem sei quem são os donos da Linkana, eu nem sei qual é a história da Linkana.
Fazemos esse esforço, além de tudo, para contar a história do fornecedor para quem usa esse fornecedor, para criar um maior vínculo. Entender que as decisões relacionadas à diversidade e inclusão na cadeia, elas têm que ser bem mais com viés consciente.
Elas têm que saber quem estão contratando, qual o impacto dessa contratação, o impacto nessa família ou nos subcontratados desse fornecedor, porque a gente alimenta muita boca por aí.
Temos um gasto muito grande globalmente, mais na América Latina. Eu acho que a gente tem mais do que uma obrigação, a gente tem um dever de levar isso para o restante da cadeia.
Então, não são pautas diferentes. Mas em muitas vezes, ou em muitos fóruns, isso vira um tema confiante. Não tem como falar que não é.
Leo
Muito legal, Marcos. Até repetindo essa mesma frase que você falou, que muitas organizações não têm a sobriedade de falar isso: não deveriam ser conflitantes, mas, às vezes, conflitam, e a gente vai precisar aprender a lidar com isso.
Eu já vi muitas corporações, simplesmente, tentando negar o fato de que há conflito, não comunicando isso bem ao time, obviamente vão gerar ruídos de comunicação, vão gerar conflitos de interesses internos ou até boicote a esse tipo de política.
Como você falou, a comunicação é decente, expansiva desse processo é fundamental para fazer com que cada vez mais essa pauta cresça, não só internamente na empresa que está querendo fomentar isso, mas dentro do mercado mesmo, do ecossistema, dentro das organizações de fomento, certificadoras e outras empresas que também que estão puxando essa pauta.
A gente até conversou recentemente com várias outras que estão tentando entender como podem acelerar mais esse processo.
E aí eu acho que esse é um ponto que eu queria ouvir um pouco mais de você. Falamos dessas decisões de Latam e do resto do mundo. Acho que a pauta diversidade e inclusão é uma das pautas que existe uma distinção em termos de maturidade.
Você está aí, talvez há 5 anos já falando sobre isso ou incentivando esse tema, mas, ao mesmo tempo, eu sei que existem barreiras maiores, ou talvez ainda não superadas, que talvez outros veículos e regiões já superaram.
E tem muita gente que está se perguntando um pouco, por onde é que a gente começa? Como é que a gente faz para dar início e acelerar esse processo?
Eu queria ouvir um pouco da tua opinião. O que para você, hoje, é a principal barreira, principal obstáculo, talvez a principal prioridade que empresas deveriam estar tendo para fomentar a diversidade e inclusão na cadeia de fornecimento quando a gente fala de Brasil e Latam?
Marcos
Eu acho, Léo, que tem a questão da gente — não estou dizendo que a gente não tem que se preparar — mas eu acho que muitas vezes (não falando como Johnson) a gente quer se preparar muito para fazer uma coisa e começar já em um nível, uau, super bem-feito.
Aí você fica esperando o momento certo. "Não, não, esse vai ser o momento certo". Cara, se a gente ficar esperando, a gente não chega lá, a gente não começa.
Quem tiver se aventurando, tem que ter o mínimo:
conheçam seus fornecedores atuais;
conheça o que você quer primeiro, o que você, companhia, entende como diversidade e inclusão de fornecedores;
estabeleça os seus critérios.
A Johnson tem os seus critérios, a Bayer tem os dela, a Procter, a Unilever, cada uma tem os seus critérios.
Muitos dos critérios entre essas companhias são comuns, porque fazemos parte das mesmas entidades. Estamos associadas às mesmas entidades — ao WeConnect, à Integrare. Então, assim, todo mundo tem, não vou falar que exatamente iguais, mas tem critérios muito semelhantes sobre o que é um fornecedor diverso.
Estabeleça o que é um fornecedor diverso para você, e o que você quer. Depois, conheça a sua base. Então, trace um plano de curto, médio e longo prazo para levar você aonde você quer chegar.
Em curto prazo, eu preciso de, sei lá, tantos fornecedores e eu quero começar a medir o impacto assim. Beleza! Então, vai olhar para sua própria base. Você não precisa "se matar" para desenvolver novos fornecedores.
Legal se você conseguir, mas olha para sua base. Aí vai ter um dia que você vai fazer um diagnóstico: "Falta muito para chegar lá" ou "Nem falta tanto, talvez eu já esteja no meio do caminho".
Então, você vai trabalhando nesses objetivos intermediários para te levar lá onde você quer.
Eu lembro que, em 2018, veio uma pessoa do global aqui para a América Latina para falar, entre outros assuntos, sobre programa de diversidade e inclusão. E a gente tinha lá, Leo, uma quantidade de 16 fornecedores — não vou falar quanto tínhamos de spend, porque a gente não abre spend.
Eu falei "Até 2025 eu vou ter tanto!" Ela quase falou: '’Duvido". Aí a gente apertou a mão, a gente fez quase que uma aposta. "Vão apostar? Vamos". Apostamos.
Todo ano essa pessoa me lembra: "Olha, até 2025 você vai me entregar tanto". "Eu vou entregar, fica tranquila!"
Cara, pela minha perspectiva, a gente quase entrega. A gente está crescendo ano após ano, mas a gente quase entrega, a gente vai fazer um esforço a mais, a gente vai entregar.
Mas, eu digo assim, colocamos um objetivo lá na frente. Eu não fiquei preocupado se eu não estava 100% pronto para começar, ou se para dar os primeiros passos. Eu coloquei o objetivo em 2025. Para chegar lá, eu preciso ter todas essas entregas intermediárias.
Então, estamos associados com um monte de entidade, participamos de fórum, participamos de discussões como esta, trazemos este tipo de discussão para os países, promove o fornecedor, traz fornecedor para se apresentar.
A gente faz bid focado em inclusão. Temos programas específicos de diversidade e inclusão. Então, a gente definiu quais eram esses objetivos intermediários e eu não olho lá para uma milha para frente, eu olho aqui, cara, para três passos adiante, do que eu preciso entregar.
Conseguimos, com isso, construir um programa que vai crescendo continuamente, e isso é muito legal. Acaba sendo uma coisa bem contagiosa, porque você sabe que estamos sempre crescendo. Não tem aquela coisa de explodir de crescer, aí para e o pessoal fica "meio de bode", "será que vai dar", "será que é isso mesmo"?
Não, a gente está sempre crescendo. Então, todo ano tem vitória para contar, tem vitória para comemorar. E isso é muito legal, mas acho que é uma estratégia de gestão, acima de qualquer coisa.
Leo
Massa! E, se eu puder resumir, porque eu gostei muito dessa sua síntese, são os três pontos principais:
primeiro, definir qual é o seu critério para fornecer diverso. Estão, os benchmarks de quem já está fazendo e das entidades do fomento;
avaliar sua base para você descobrir quem você já tem que está dentro desse critério, porque aí você consegue definir o que você chamou desse planejamento: onde você quer chegar lá, meta de curto, médio e longo prazo;
começar a execução o mais rápido possível, porque, como você falou, é um trabalho progressivo. Ano a ano, vocês vão conquistando números, conquistando vitórias e, quanto antes começar, mais cedo vocês têm resultados a apresentar.
Muito bacana, gostei muito!
Marcos
E, assim, quais são essas entregas no meio? Acho que cada um define. Eu passei dois anos, quase, um ano e meio, fazendo e tocando o programa sozinho, com ajuda de uma pessoa que trabalhava aqui comigo.
Eu pensei: "Putz, estou começando a virar o gargalo disso. Eu preciso trazer um time. Quem quer se voluntariar?"
A gente precisa colocar isso na política, precisa colocar isso em contrato, precisa colocar isso em sistema, precisa ter uma base de dados. Então, fomos encontrando quais eram as nossas necessidades para chegar naquele objetivo também ao longo do caminho.
A gente não sabia tudo o que precisava, fomos descobrindo. Eu acho que isso foi tornando o nosso time, o nosso programa, mais maduro.
Leo
Muito legal! E a gente falou de muitas coisas que falam sobre temas muito atuais, não é Marcos? E aí eu queria que você resumisse tudo na seguinte pergunta: quem é o comprador do futuro?
Marcos
Cara, quem é o comprador do futuro? Para mim, acho que o comprador do futuro, primeiro, ele tem que ser o empreendedor. Tem que ser alguém que consegue dissecar o negócio de cima a baixo.
Por que eu acho que tem que ser um empreendedor? Porque eu já fui empreendedor e você tem que fazer a coisa acontecer. Porque ele tem que dar o sangue, ele tem que conhecer, ele tem que explorar, ele tem que se conectar, como se aquilo fosse um negócio dele, como se ele fosse o dono da empresa, como se o resultado da empresa dependesse do resultado dele. E depende? Depende.
Mas eu acho que ele tem que conhecer a segunda parte, ele tem que conhecer muito bem o negócio da empresa.
Eu já comprei de tudo, Leo. Eu já comprei frota, já comprei IT, já comprei embalagem, já comprei produto químico. Cara, eu já comprei embalagem plástica, de papel, facility, segurança, tudo, eu já comprei tudo o você pode imaginar, diretos e indiretos.
Eu acho que o meu 'clique' da minha trajetória profissional foi quando eu comecei a me aprofundar no que a empresa vendia. Porque toda empresa vende alguma coisa, ninguém só faz, você faz e vende.
Quando eu entendi o que a empresa vendia, para quem que ela vendia, qual que era o propósito daquilo que ela vendia, aí eu comecei a entender porque eu estava contratando determinados produtos ou serviços.
Foi onde eu comecei a trazer outras soluções que, digamos, geravam mais impacto para o negócio.
Eu acho que o comprador do futuro é esse, ele tem que ser um empreendedor, ele tem que ser alguém que conhece o negócio de cima a baixo. Se você não for, tudo bem, não quer dizer que você vai ter um mau profissional, você pode ser um cara expert em comprar garrafa de água, e tudo bem. Vai ser um profissional para comprar isso melhor do que eu ou qualquer outra pessoa. Você vai ser especialista nisso.
Mas eu acho que, para você ser um comprador, para que você possa se aventurar, que você possa não limitar o seu crescimento em indústrias ou na mesma empresa, você tem que conhecer muito bem o que a sua empresa faz.
Leo
Fantástico, cara, adorei. Quando fala em empreendedorismo, sempre brilham meus olhos também, então, eu estou 100% com a sua definição.
Marcos, se alguém quiser falar contigo, entrar em contato e saber mais do seu trabalho, saber mais do que você faz na Johnson, qual é a melhor maneira de entrar em contato com você?
Marcos
Cara, eu estou sempre disponível, dentro do que a agenda permite. Mas pode me chamar no LinkedIn, eu respondo as mensagens.
Deixo depois meu e-mail, se vocês quiserem colocar o meu e-mail particular, podem mandar também. Mas o LinkedIn é a forma mais fácil. Ali tem um resumo de toda a minha trajetória. Mas fiquem super à vontade, vai ser um prazer.
Leo
Fantástica essa conversa. Eu aprendi pra caramba, foi um prazerzão te conhecer, conhecer mais do seu trabalho.
E ficamos por aqui. Valeu, Marcos, até a próxima!
Marcos
Obrigado, valeu, obrigadão.
Leo
Mais uma conversa massa! Obrigado por ter escutado. Se você gostou, não esqueça de seguir o nosso podcast. Se quiser saber mais sobre a Linkana acesse o nosso site em www.linkana.com, siga as nossas páginas no LinkedIn, Instagram e YouTube.
Eu sou Leo Cavalcanti, CEO da Linkana.
Até o próximo episódio.
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