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Como desenvolver uma carreira em compras? Dicas de um especialista!
Saber como desenvolver uma carreira em compras bem sucedida pode ser um verdadeiro desafio para quem quer seguir nessa área, mas não tem as orientações certas.
Para saber quais são essas diretrizes, Leo Cavalcanti, CEO e cofundador da Linkana, conversou com Marcelo Batista, atual diretor de supply chain na BFFC, controladora do Bob's, no 17° episódio do podcast Procurement Hero.
Com formação em Engenharia Mecânica, Marcelo sempre atuou na parte técnica das empresas que passou, até ser recrutado pela P&G, na qual esteve em diversas áreas, incluindo logística e compras.
Em 2016, ele passou para o cargo de gerente de suprimentos na BFFC e, em 7 anos de empresa, assumiu responsabilidades em logística, compras, sustentabilidade ambiental e gerenciamento da implantação de novas lojas.
Marcelo destaca que, entre os aprendizados da sua trajetória, estão a importância de ter uma visão ampla da cadeia de suprimentos e estar sempre atento às tendências do mercado.
Ele conta também sobre a queda abrupta de tráfego e vendas que a pandemia causou no setor de foodservice, o que exigiu que o Bob's criasse e desenvolvesse muitas iniciativas, como buscar novos fornecedores e racionalizar seu portfólio.
Conheça agora Marcelo Batista, mais um comprador do futuro, e suas dicas sobre como desenvolver uma carreira em compras.
Como foi o início da carreira em compras?
Leo Cavalcanti
E aí, meu querido Marcelo! Cara, muito obrigado por ter aceitado o convite. Sei que você saiu da praia direto para falar com Linkana. Valeu demais pela presença, meu amigo, como é que você está?
Marcelo Batista
Valeu, Leo. Obrigada pelo convite! Voltando de férias hoje, tudo pegando fogo! Mas é um prazer falar com vocês e tirar esse tempinho para conversar com a Linkana.
Leo
Show de bola, meu velho! Então, me conta aí. Hoje você está como diretor de supply chain da BFFC do Bobs, não é? Acho que nem todo mundo conhece como é que essa estrutura funciona.
Portanto, conta como foi essa trajetória profissional? Como foi a vida de Marcelo até chegar nessa posição?
Marcelo
A BFFC é a controladora da marca Bob's. Uma holding, na verdade, e há alguns outros negócios embaixo.
Hoje, eu atuo como diretor de supply chain da BFFC e o Bob's ocupa 90% do meu tempo — é meu filho aqui dentro.
Me formei como engenheiro mecânico em 2009, e trabalhei na carreira técnica por uns dois anos. Fui recrutado pela P&G, pela Procter & Gamble Company, em 2011, e, naquela época, eu não sabia nada de compras.
Entrei lá — eles tinham sempre essa "pegada" de recrutar gente nova no mercado, recém-formados e tal — e caí em uma cadeira de compras e logística. Fiquei na Procter acho que uns cinco anos, fiz logística, depois capital, compra de capex, equipamento, construção, e por aí vai, e também cuidei de algumas plantas no Brasil.
A chegada à BFFC/Bob's
Em 2016, vim para cá. Sempre gostei, sempre tive uma paixão pela área de operações também, e queria um pouco mais de compras, queria também essa parte operacional. Vim para cá para assumir a cadeira de gerente de suprimentos, de supply chain, como a gente chama aqui. E fui crescendo, crescendo, pegando outras coisas.
Hoje, toco aqui, ao longo desses sete anos — na verdade, fui agregando outras funções — então agora tenho, além da parte de compras, de logística, de planejamento, também a cadeira de sustentabilidade ambiental e a parte de gerenciamento de implantações de novas lojas, uma parte que a gente faz de cronograma, como toco equipamentos, vários fornecedores que lidam com a construção de lojas, acabo tocando essa parte também com meu time. É um desafio à parte.
O Bob's está no Brasil inteiro. A BFFC está no Brasil inteiro. Então a gente tem que lidar com todas as diversidades que todo mundo conhece do país em si.
Como desenvolver uma carreira em compras?
Leo
Muito interessante. Acho que essa história que você conta de "cheguei em compras sem saber de nada", já escutei várias vezes, de diferentes pessoas de supply, suprimentos, de procurement, de uma maneira geral.
Você até comentou que começou sua carreira com um cara técnico, não é? — você é engenheiro mecânico.
Teve alguma coisa que te motivou a fazer esse movimento para Procter? Como é que foi essa transição? Porque, hoje, acho que você saiu uma carreira técnica para outra carreira técnica e, agora, está em uma carreira de gestão.
Você sente falta de alguns episódios ou gosta de onde você está agora?
Marcelo
Já vou defender aqui que eu sou engenheiro, sempre gostei e sempre fui um apaixonado pela área técnica, sim. Fui fazer mecânica porque gostava muito disso.
E é engraçado porque, na faculdade, eu queimei a língua brutal, pois quem faz engenharia sabe que metade da classe desiste no meio do curso. O cara vai fazer outra coisa, trabalhar em banco, financeiro, onde ele quiser.
E eu sempre falava que não ia fazer isso, que seguiria carreira porque eu gostava e que não ia abandonar o barco.
Só que quando eu fui me formar, em 2009, foi bem naquela crise do Lehman Brothers, e aquela coisa toda. Então, os projetos de estágio estão todos cancelados, estava um caos.
Apareceu a oportunidade de ir para a Holanda. Fiquei lá quase um ano, trabalhando como estagiário em uma empresa que fazia projeto de plataformas de petróleo, óleo e gás.
Voltei para o Brasil para concluir minha graduação — tranquei a faculdade, fui para lá. Fiquei lá, então voltei para cá e me formei.
E continuei nesse ramo, trabalhando em um escritório de projetos da marinha, coisas assim, nada a ver, nuclear e outros. Então, no meio desse caminho, daquela tecnicalidade toda, só documento técnico, especificação, não sei o quê, eu estava começando a sentir falta de alguma coisa a mais.
O primeiro motivador da mudança
Eu venho de uma família de empreendedores. Meus pais, meus avós, sempre tiveram empresas. Estou ligado à gestão desde que eu tinha 10 anos de idade, trabalho assim, tendo contato com gestão de empresa, participando, olhando. Passava metade das minhas férias trabalhando com a minha mãe, era um acordo que a gente tinha.
E eu comecei a sentir falta disso e, coincidentemente, naquela época, surge para mim um reminder do Vagas, sei lá, um negócio assim, dizendo: "Você começou o cadastro no site da Procter, termina aqui". Cara, olha, vou fazer!
Fui lá, terminei o cadastro, fiz as provas e acabei sendo chamado para uma entrevista, para fazer o processo seletivo.
A oportunidade para trabalhar em compras a primeira vez
Terminou o processo, chegou a parte da entrevista: "Cara, você quer trabalhar em compras?". Falei: "O que tem que fazer?" "Tem que negociar, estratégia e tal". Respondi: "Legal para caramba. Vamos embora!". Então, me colocaram em uma cadeira de compras e logística.
Foi um motivador pessoal meu. Eu queria muito fazer isso, uma transição para uma área mais administrativa, de gestão. Eles me deram oportunidade, eu não sabia nada, como falei, bulhufas do que era comprar alguma coisa, negociar, e foi muito legal.
E logística também era um negócio que eu não entendia nada, para ser muito honesto. Me recrutaram cru e aprendi para caramba, uma superescola.
E lá dentro eu consegui terminar a cadeira de logística. Fiz transporte, majoritariamente, peguei palete. Depois avancei para capital, até vir para cá. Então, basicamente, foi um motivador interno e oportunidade, um conjunto de fatores.
Quais as principais diferenças de compras entre esses dois setores?
Leo
Legal! Colocando em paralelos aqui, você falou da Procter & Gamble, e a P&G é um monstro, não é? Uma corporação gigantesca, talvez a maior indústria de bens de consumo do planeta, e você ocupou uma cadeira nessa corporação de faturamentos bilionários.
Acho que já existe uma cultura de compras e procurement bem consolidada nela. Vemos a maturidade quando entramos nessas empresas, talvez no bom e no mau sentido — às vezes burocracia para caramba, às vezes processo para caramba. Mas existe uma verdadeira escola ali de suprimentos que você tem que se adequar ou absorver de alguma forma.
Só que você saiu desse cenário e, agora, está trabalhando na parte de food service, na parte de franquias. Imagino que seja muito diferente, não?
Você está também acumulando várias cadeiras, que quando eu penso na P&G são separadas, tem uma de procurement, uma de operações.
Então, me conta: quais são as principais diferenças, o que é melhor e o que é pior entre essas duas realidades?
Marcelo
Lá, em cada cadeira dessa, vai ter um diretor com nível superalto para cuidar de cada assunto.
Uma coisa que você falou, que eu concordo 100%, é que a P&G, para mim, foi uma escola fantástica. É uma das poucas empresas, que eu me lembro, que tínhamos esses conteúdos assim, que tinha uma área de procurement superdesenvolvida.
Lembro que, na época, eram 35 compradores no Brasil. Isso lá em 2011, hoje é bem mais — minha esposa está lá ainda, então eu tenho contato com a organização, conheço um monte de gente. Sei que cresceu e tudo mais, então é uma coisa assim, fantástica.
Aprendi muito lá, de processo, de como fazer, treinamento. Então minha escola foi lá dentro.
Procter & Gamble
Acho que a própria Procter me deu dois mundos, e isso é muito legal. Lá eu fui primeiro para logística, como eu falei. Compra segmentada, nervosa, custo apertado, uma indústria fragmentada, você tem que estar preocupado com a capacidade.
Depois fui para capital, que é capex, e é aquele negócio: construir uma planta, importar uma máquina inteira da Itália, de um fornecedor global, até aquele cara que quer comprar um parafuso, mas tinha que comprar de 10 mil dólares até não sei quantos milhões de dólares e tal.
Naquela época, ainda, o time de capital tinha o time transacional, que tirava a ordem de compra, a requisição e colocava no sistema, até quem negociava, e ficava todo mundo debaixo do mesmo guarda-chuva. Foi tão legal assim.
Ali eu tive uma visão, a própria empresa conseguiu me dar uma visão total da cadeia, como funcionava, de fazer sourcing strategic, aquele negócio todo de aplicar, de fato, as ferramentas no dia a dia e tem tudo para falar.
Bob's
E eu caio, como você falou, no ambiente de uma indústria de US$ 80 bilhões de faturamento, posso estar falando besteira. Venho para o Bob's, que está na casa de 1,3, 1,4 bilhão de reais, que é outra questão. Mas já é uma mudança de organização e de tamanho diferente, claro.
Então vou para o food service, que é completamente diferente das categorias — enquanto lá cada cara desse gabarito tinha uma categoria muito específica, aqui eu tenho todas. Toco com meu time, claro, não faço nada sozinho.
Tem que tocar todas as categorias, e é muito mais conectado, posso falar. Questão de burocracia, que você falou, aqui a gente tem processos de estão crescendo e nascendo, estamos implantando ainda. O foco no know-how que a gente tem, cristalização e tudo mais.
Principal diferença entre os processos de compras
Mas acho que a diferença principal é que no food a gente está 100% conectado com o negócio. Os estoques são curtos, o resultado do que fazemos aparece em dias, não demora meses, não demora anos, são dias.
Se a gente errar, estoura na ponta. Se a gente acertar, o negócio dá certo, e por assim vai.
Tem muita sinergia da minha empresa. Eu falo com marketing o tempo todo, tem que resolver junto a eles, vai lançar, não vai, estamos sempre em contato com o time.
A cadeia é cheia de commodities, o custo oscila, vai para cima, vai para baixo, em cima do laço, a ruptura acontece, e é perecível.
Acho que essa foi a grande mudança na minha vida. A variedade de um negócio aqui, sei lá, vai de três a 18 meses. Mas a maior parte dos insumos têm quatro meses de validade. Então não temos margem para estocar, para errar ou para tentar fazer alguma coisa.
E a margem do negócio é apertada, entra o fator de franquia no assunto também, Você tem um stakeholder na loja, que é o cara que cobra direto. Por exemplo, tenho que falar direto com franqueados se ele me ligar, tenho que atendê-lo, prestar contas para o conselho de franqueados, que é outra pegada.
A importância de compras participar ativamente do negócio
Ou seja, você tem uma mão no pulso do negócio que é completamente diferente do que estar em uma corporação. E lá, tecnicamente, você está blindado por uma burocracia que é boa, está blindado para não errar, e também para proteger de um eventual rebote que aquele impacto vai trazer.
Você tem um time dedicado para pensar, então, a coisa para dar errado ou para dar certo, ela demora muito.
Aqui, se a gente tem um mono custo o tempo todo, estamos sentindo o que vai acontecer e o que não vai. Feedback de um, de outro, é completamente diferente a velocidade das coisas.
Esse é um pouco do que a gente toca aqui. Fora isso, tem o detalhe da indústria alimentícia.
A dificuldade para encontrar fornecedores capacitados
Falamos que alimento tem muito, mas empresas com porte para fornecer para um Bob's, ou para meus concorrentes, não tem tantas que são capacitadas para se homologar, vamos colocar assim.
Então, temos um desafio de compras que é complexo, porque você fala: "Pô, mas eu posso comprar carne em qualquer lugar?" Pode, mas carne certificada, carne na qualidade, com linha de produção e tudo mais, não são muitas.
Esses comparativos, para área de compras, pega também. Ter o total do valor agregado pesa muito mais aqui do que pesa na inteligência de uma multinacional, é muito mais visível.
Acho que essas são as diferenças principais.
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Qual a importância de aproximar supply chain do negócio?
Leo
Um ponto que você mencionou logo no início, que achei bem interessante, é que, hoje, o setor de supply e compras criou muito essa agenda de se aproximar do negócio, porque a burocracia acabou quase que criando dois estamentos.
Parece que a área de negócio fala: "Mas se passar por compras, o negócio para, burocratiza, demora séculos".
Acho que, por exemplo, em um cenário feito uma P&G, acredito que essa crítica deve ser comum nesses ambientes, esse tipo de embate.
Porém, você falou que, em uma estrutura mais enxuta, isso é quase modus operandi em questão de sobrevivência. Não tem nem muito espaço para ser diferente.
Acho que, por um lado, obviamente traz os seus desafios, de celeridade etc. Mas, por outro, acaba conectando muito com essa necessidade que supply tem que estar próximo ao negócio para gerar valor.
Você concorda com essa afirmação? Faz sentido, paradoxalmente, acaba sendo positivo, de certa forma?
Marcelo
Vou dizer que é fundamental. Hoje, pensando na indústria que estou, que é a de food service, não dá para operar de outra forma.
Porque a cadeia avança tão rápido, ela é tão ágil, que se eu não estiver 100% em sinergia ou conectado com o que o time de marketing quer fazer, ou com o que a minha operação precisa para vender na ponta, as coisas não acontecerão.
Eu não tenho um estoque gigantesco que eu vou abastecer para, depois, pensar em um reabastecimento. A gente tem que estar conectado 100%.
Vou dar um exemplo para vocês. Eu trabalho com a estocagem, no centro de distribuição, com uma média de 14 dias de estoque. É um negócio que é uma operação nervosa. Assim, essa interação é o pilar do negócio, se ela não existir, a coisa dá muito ruim.
Gera tomadas de decisões mais rápidas
Para mim, isso foi uma superescola, porque não é a visão que você tem dentro de uma multinacional. Lá, você vai tomar uma decisão, são meses para convencer alguém, discussão interna e tal.
Hoje, a burocracia interna que eu tenho aqui, é uma ligação ou uma mensagem no WhatsApp, mais ou menos isso, isso para alinhamento das pessoas.
E eu vou te falar assim, a tomada de decisão é muito mais simples. Ela é feita em uma mesa com quatro, cinco stakeholders e a coisa vai.
Gera desafios, mas, ao mesmo tempo, dá um senso de realização muito maior também, porque tudo acontece e você está vendo o resultado, ali na ponta, o tempo todo.
O que mudou após a pandemia?
Leo
Eu imagino que sim, eu curto esse modelo. Já conversamos algumas vezes, e você sabe que eu sou um cara acelerado, então, para mim, essa adrenalina é uma necessidade. Sentir essas coisas acontecendo e eu ver negócio, ver valor, isso me motiva muito.
E você falou em desafios, Marcelo. Uma curiosidade que eu tenho também é entender um pouco sobre o que mudou no setor de food service depois de uma coisa tão grave, tão avassaladora, como foi a pandemia.
Você viveu isso, porque está já há vários anos na BFFC, e eu queria saber o que de fato mudou, o que teve que evoluir para que as coisas continuassem funcionando?
Marcelo
A pandemia foi, para todos os negócios, aterradora. Todo mundo chegou lá em abril ou maio de 2020, e não sabia o que seria no dia seguinte.
Mas falando um pouquinho do setor de foodservice, ele teve um impacto gigantesco porque, imagina que é tudo na rua — loja de rua, shopping center, e somos extremamente dependentes dos shoppings — e, de repente, estava tudo fechado.
Vou falar assim, o Bob's, em determinado momento de 2020, tinha 80% das lojas fechadas. Um negócio surreal. Se você pensar no quiosque, o equipamento que vende sorvete, que todos estão acostumados a ver, quem ia tomar uma casquinha de máscara? Sentimos na pele uma queda abrupta de tráfego de vendas.
O delivery, que óbvio, depois veio fazer seu papel, era 5%, 7% do volume na pré-pandemia. Com o setor era esse patamar também, o Bob's estava bem alinhado a isso.
O avanço do delivery e as dificuldades que vieram junto
Conforme a pandemia foi avançando, o delivery começou a subir para 50% da venda. Mas para isso acontecer foi surreal, porque tivemos que arrancar esse canal de venda do nada.
Não é que tivemos tempo para preparar matéria-prima, insumo ou fornecedor. E o fornecedor também com dificuldade, porque não conseguia produzir, ou a equipe dele não chegava, ou chegava e tinha que trabalhar apartada.
Tivemos que desenvolver muito fornecedor, embalagens novas, mudar produto para ficar mais aderente ao canal, optar por produtos que faziam mais sentido, racionalizar portfólio.
Foi o que falei, imagina ter um shelf life de quatro meses e sua demanda caindo 50%, 60%. Aquilo que você tinha projetado de estoque vai durar o dobro, o triplo do que tinha pensado para a cadeia toda. O risco de crescimento começou a virar uma sombra para nós que era surreal.
Aproximação da indústria
Então começamos a retrabalhar. Até para a indústria, isso foi muito legal, pois começamos a nos aproximar mais, entender mais a realidade dos caras, o que dá pra fazer e o que não dá. Dá para redestinar? O que dá para fazer com essa matéria-prima?
Produto que a gente trabalhava refrigerado, vamos congelar. Então revalidou toda a parte de validade, ou seja, mudamos a forma de armazenagem, tornando-os mais aderentes.
Acho que isso foi um grande aprendizado para a gente que é quanto a loja e a cadeia têm que ser mais eficientes. Ou seja, como toda crise tem suas oportunidades.
Então a gente começou olhar e ver que eu posso ter um portfólio mais enxuto, posso ser mais eficiente na minha gestão, posso ser mais racional naquilo que a gente faz, e começamos a aparar essas arestas. Isso trouxe um legado importante para a gente.
Homologação de novos fornecedores
Passado todo esse baque inicial da pandemia, começou aquela questão toda que sabemos: faltar produto, subir custos, que veio lá de 2021 essa curva, e começamos a correr atrás.
Falamos que 2021 foi o ano para garantirmos suprimentos. Começamos a homologar múltiplos fornecedores — um dos legados bons que você falou, porque evoluímos muito.
Hoje, temos dois ou três fornecedores homologados em cada categoria, fábricas prontas para abastecer, se aconteceu alguma coisa com uma, temos outra.
Temos estratégia de redundância, fornecedores recorrentes, sempre com share dividido para a gente não ter problema, se precisarmos mudar alguma locação — se um não tem capacidade para atender esse mês, conseguimos fazer alguma mudança.
Mudança na maneira de controlar custos
E outra coisa que a gente mudou também, conseguimos controlar o custo "na unha". Nos aprofundamos mais na estrutura de custo. Hoje, conhecemos essa estrutura como nunca conhecemos no passado. Temos isso muito mais a ferro e fogo.
De lá para cá, a gente evoluiu muito em cima de PCP, principalmente, alternativas de negociação, reforçamos muito nosso processo, coisa que antes fazíamos, mas de outra maneira. Hoje é muito mais pesado, mas não no sentido ruim, ele é muito mais forte aqui dentro.
Aprimoramento do relacionamento com os fornecedores
E paradoxalmente, apesar de termos homologado novos fornecedores, fortalecemos muito a relação com os atuais.
Nossos parceiros estratégicos se tornaram ainda mais próximos, porque a gente tinha meio que problemas conjuntos, então precisávamos de transparência em volume, em agenda, sobre o que vamos fazer.
Tivemos que trazer tudo o que eles tinham à disposição, e o que eles precisavam que déssemos em troca, conseguimos fazer essa via de duas mãos. Então, eu diria para você que, os principais parceiros que a gente tinha, se fortaleceram com isso, pelo menos a relação que temos, evitando gargalo e tudo mais.
Digitalização dos processos
Por último — que é natural, acho que isso acabou se reforçando na pandemia, como todos os processos — digitalizamos muito mais.
A Linkana, por exemplo, foi uma coisa que surgiu dessa necessidade que a gente identificou no meio da pandemia, do que estava acontecendo.
Então digitalizar, trazer mais monitoramento, automatizar muitas coisas. Hoje a gente tem, por exemplo, em teste já, um software de planejamento de estoque automatizado, de custeio de produto na ponta, ou seja, preço de venda.
Isto é, uma série de iniciativas que a gente viu que a digitalização está pronta para isso. Acho que essa foi uma herança da pandemia, mas uma herança boa.
Como ficou o cenário pós-pandemia do setor?
Leo
Você citou vários pontos legais:
revisão da estrutura de custos;
controlar a operação na unha;
aproximação com a indústria;
revisão na maneira de olhar para sua cadeia.
Também nessa parte — vou chamar isso de resiliência, que acho que é tanto você ter alternativa de fornecimento quanto ter uma relação ainda mais próxima de aliança com seus parceiros mais estratégicos.
E a digitalização, que acredito que é uma agenda de transformação digital que, eu concordo contigo, acelerou quase que de maneira nunca antes vista, dentro das empresas, por questão de necessidade.
A única dúvida que fiquei desse legado foi: depois de passar mais essa loucura da pandemia, o delivery manteve uma relevância ou voltou aos patamares pré-pandemia ou meios ou menos?
Marcelo
Não, ele estabilizou. Hoje, está na casa de uns 15%, dependendo do mês, mas ele ficou, ainda assim, três vezes mais do que estava lá atrás.
Isso porque o home office continua, então as pessoas, o fluxo de shopping, não voltou a ser o que era, o cinema não voltou a ser o que era. Você vê que muita gente que está no momento de lazer, está em casa ou mesmo no dia a dia, na hora do almoço, principalmente, vemos que migrou esse volume.
Esse legado ficou, tanto que as embalagens e outras coisas que a gente foi aprimorando para atender na pandemia ficaram.
Como adaptar suprimentos aos novos cenários?
Leo
Eu só penso no terror de quem trabalhava com shopping nesse período, porque não tinha nada acontecendo. Eu tinha amigos que eram lojistas e foi desesperador. Restaurante, praça de alimentação, isso, realmente, ninguém sabia o que ia acontecer.
Mas, infelizmente, Marcelo, o mundo não vem parando só na pandemia em termos de crise, não é? Vai aparecendo mais coisa que está mostrando que cada vez mais crise é o nosso novo normal.
Vem guerra, vem inflação, problema geopolítico, Rússia e Ucrânia, e daqui a pouco é China e Estados Unidos, depois banco quebrando de repente e sistema bancário ficando em risco.
Eu queria entender na tua visão. O que nesse cenário devia ser a prioridade em suprimentos, que você olha para mais do que simplesmente compra, olha para uma caixinha ainda maior de responsabilidades?
Considerando esse, talvez, horizonte de muita mudança e muita crise que o mundo vem passando, quero entender um pouco o que você tem falado para o seu time. Para onde você tem direcionado sua equipe para sobreviver nesse mundo mais caótico que estamos aprendendo a compreender agora?
Marcelo
Cada curva é uma coisa nova que estamos vendo. Se continuar nessa "pegada", até o final do ano teremos mais uma quatro crises aí.
Porém, o que eu acho que é uma coisa que é muito clara aqui dentro — para o meu time e como cultura da empresa — temos que trabalhar unidos e integrados.
Creio que a rede como um todo, estamos falando de quase 20 mil colaboradores que estão dentro da rede Bob's, nos 1 mil pontos de vendas que a gente tem pelo Brasil, eles dependem da gente.
Então, uma coisa que a gente fala é que temos um papel fundamental para manter essa competitividade, garantir que a rede cresça e permaneça forte como ela tem que ser. Isso inclui o franqueado, o consumidor, atender o cliente da ponta.
Maior participação de supply e compras
Uma coisa que falamos, que eu tenho como lema e meu time está bem permeado com isso, é que a nossa cadeira (principalmente compras) tem o papel de trazer o melhor do mundo externo para dentro de casa.
Então, a gente precisa estar o tempo todo em contato com SRM, fórum de inovação, esse tipo de coisa. Ou seja, não dá para ter um cara que está só negociando um centavo para lá um centavo para cá.
Além desse papel que é fundamental, de proteger a equação de valor dos produtos,não falo nem de custos, ele tem que ser uma porta, tem que ter capacidade de filtrar isso e tudo o que é possível, estar "antenado" com o que está acontecendo aqui dentro para poder conectar e fazer essas pontas com o mundo externo.
Acredito que essa porta de entrada via compras é uma das coisas principais que a gente tem que trabalhar.
Absorção de impactos pela cadeia de suprimentos
A outra coisa que inclui suprimentos, que acreditamos muito aqui é que a supply, a cadeia de suprimentos, têm que ser um grande amortecedor. Quando vem a "porrada", supply tem que conseguir acomodar de alguma forma.
Isto é, você vai comprimir o custo, vai comprimir estoque, vai dar seus pulos para fazer a coisa acontecer e deixar que a parte interna sinta o mínimo possível daquele impacto.
Você vai fazer tudo o que você puder, naquele meio de campo, para absorver isso. Então, eu vejo que é um grande amortecedor.
Ao mesmo tempo, quando a demanda está esticando, quando a coisa está ficando elástica, que seja, temos que ser capazes de sermos resilientes, de sair do normal e atender essa demanda da melhor forma possível. Claro, tudo tem suas limitações, mas temos que ser capazes de fazer isso.
Identificação de novas oportunidades
Aqui temos um mantra, que é procurar a oportunidade em cada elo da cadeia, cada polegada, cada pedacinho do que acontece, temos que estar buscando.
Cada real é um real, cada dia é um dia, cada oportunidade, uma oportunidade, não podemos deixar passar, sabe?
É a inovação, espaço. Essa visão fechada de supply de "Não, eu vou, eu vou cuidar da minha caixinha aqui", não pode existir.
Já falamos um pouquinho disso, mas se a gente tem que ter essa visão do que acontece na ponta, do que vai acontecer na loja, no consumidor, de como ele está sendo impactado.
Se o cara está tendo uma experiência ruim, a gente tem que saber, temos que estar na loja inclusive. Temos que falar com o franqueado, falar com o cara que está na loja para ter essa mão no pulso. Temos que sentir a pulsação do negócio para conseguir apoiar e tomar as decisões corretas.
Adição de velocidade
Por último, talvez seja o mais importante: velocidade, pois estamos em um negócio no qual as coisas acontecem.
A concorrência lança, a gente tem que fazer, o mercado reage, as tendências mudam, o que hoje as pessoas gostam, amanhã não gostam mais. Então a gente tem que ser muito ágil e sagaz para conseguir se adequar a essas flutuações do mercado e ao setor como um todo, faz parte.
Quem é o comprador do futuro?
Leo
Se eu pudesse resumir essa mensagem, seria: esteja antenado, seja para o mundo externo quanto para o mundo interno. Velocidade, eu vou resumir a frase de estar junto ao negócio que você falou, que é "estar lá na loja", falando com franqueadas.
Supply tem que, realmente, estar na linha de frente, não achar que é um backoff que você vai ficar, operando da sua caixinha.
Concordo 100%, acho que está muito conectado a uma visão mais moderna mesmo de suprimentos que, como eu falei, vem tendo suas idas e vindas
Acho que isso dá um excelente gancho para nossa última pergunta especial do nosso podcast. Então, a famosa pergunta, agora é sua vez: Marcelo, quem é o comprador do futuro na sua opinião?
Marcelo
Acho que é um poutpourri do que eu falei, mas também acredito que o comprador do futuro é um cara que transcende a função no stricto sensu. Ele tem que olhar muito além do custo, do prazo, da requisição que ele recebe, do que ele está fazendo.
Creio que seja igual o que eu falei da matriz de decisão e tal. A formalização é importante, mas ele tem que estar muito mais conectado, ele precisa participar da solução. Mais do que estar conectado, ele tem que ser parte dela.
Skills esperadas do comprador do futuro
Ele tem que sentar na mesa quando a gente está trazendo a discussão do produto, ou da equação de custo da operação. Tem que estar ali opinando.
Hoje mesmo, estava em reunião com meu time falando isso. A gente precisa estar junto com os caras, sendo um stakeholder na tomada de decisão. É isso que transcende um pouco esse negócio.
E cabe ao comprador, sim, pôr na mesa a melhor solução disponível. Acredito que neste ponto que entra o que eu falei: ele precisa estar conectado ao mercado interno para conseguir trazer a melhor solução disponível naquele momento.
Tem que olhar a inovação, tem que se reinventar junto com o negócio. Cada vez que muda alguma coisa, ele tem que estar ali, olhando sobre como isso pode mudar.
Porque não adianta nada entregar um saving, se aquele produto que foi concebido baseado naquele insumo não vai vender. Como empresa, todo esforço foi por água abaixo.
Como funciona na BFFC/Bob's
Eu entendo que ele tem que participar e aqui fazemos isso. Aqui a gente está formando compradores que vão nesse sentido.
O cara está lá no teste de produto, está ao lado time de desenvolvimento, olhando, provando, dando opinião dele, conversando com o fornecedor: "Mas isso aqui não dá para ser mais assim ou mais assado? O tamanho dessa caixa pode ser um pouquinho maior, um pouquinho menor? " Vai muito além do: "Isso aqui tinha que custar quanto por quilo, um real, dois, três, cinco, dez?"
Então, acho que ele participará dessa conexão toda e trará muito mais para a empresa do que um mero valor, ele será um agente de negócio, representando a companhia para o mundo externo, digamos assim, e o mundo externo dentro de casa, representando ele para as outras áreas.
Leo
Fantástico! Certamente, melhor impossível. Marcelo, foi um prazer falar contigo! Para encerramos aqui, se alguém quiser trocar ideia contigo sobre supply, compras, qual a melhor forma de te achar? Qual é a melhor forma de entrar em contato contigo?
Marcelo
Hoje em dia, LinkedIn, não é? Marcelo Batista, está lá, é só colocar que você me acha.
Leo
Amigo, foi um prazer falar contigo. Vamos, com certeza, trocar mais figurinhas, ao longo deste ano. Boa sorte aí e bom trabalho. E, pessoal, até mais um episódio.
Marcelo
Valeu, Leo. Obrigado, viu? Abraço, prazer!
Leo
Mais uma conversa massa. Obrigado por ter escutado. Se você gostou, não esqueça de seguir o nosso podcast.
Se quiser saber mais sobre a Linkana, acesse o nosso site e siga nossas páginas no LinkedIn, Instagram e YouTube. Eu sou Leo Cavalcanti, CEO da Linkana.
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