Quais são as prioridades de procurement em uma empresa da nova economia?

Leo

Estava conversando com o time de compras de uma empresa de tecnologia com capital aberto em bolsa, que está mais de quase 15 anos de vida, e o time de compras estava sendo criado naquele ano. 

Então pode demorar tempo para caramba mesmo. Putz, acho que está na hora, não é? Puxo, 15 anos, para você ter uma ideia.

Matheus

Na startup tem isso. A gente nasce no meio de um processo, e na maioria das vezes a gente pega uma esteira de processo ultraconfusa e complicada de lidar. Então ela foge totalmente desse ambiente da empresa tradicional.

Até eu digo, quando as pessoas costumam me perguntar: "Ah, mas qual é o perfil de profissional para trabalhar em uma startup". Cara, é um perfil um pouco diferente, de uma empresa tradicional. 

A gente precisa ter um senso de urgência muito apurado. Você tem uma visão holística tremenda do processo, entender a sua empresa de ponta a ponta, desde a concepção do produto até a entrega para o cliente final.

Você precisa acompanhar aquela esteira de verdade, e não se fechar em um silo e falar "recebi a requisição, vou trabalhar, vou entregar, não me interessa o que acontece antes ou o que acontece depois".

O profissional para trabalhar em uma startup tem que ter esse senso, e tem que ter uma coisa que é importante, que é a flexibilidade. 

A gente não pode procedimentar o departamento de compras, ou amparar ele com processos e políticas como é feito em grandes corporações, se não você trava o negócio, e aí já era. Você perde toda aquela agilidade ou a escalabilidade que é a natureza da startup, da empresa de tecnologia.

Então a flexibilidade é superimportante, e óbvio, sem ser desprotegido em governança. Em governança a gente fala em ter aquela homologação de fornecedores, acompanhar os nossos fornecedores, qualificar os nossos fornecedores, ter as três cotações etc. Todo aquele processo de concorrência ou bid que a gente já conhece. 

Mas isso é algo que precisa ser mais ágil, mais ligado à business e ter um pensamento crítico maior para saber o que impacta, o que acelera, o que posso travar um pouquinho.

Então te dizer que a transição de um mundo para o outro, Léo, não foi algo fácil para mim, foi um grande desafio. Primeiro quando eu entrei na OLX vindo do mundo de óleo e gás já foi um grande desafio o vestuário. 

Eu já entrei de camisa social, sapato etc, e começa a cruzar aquela galera de havaianas, bermuda e regata ou camiseta, que é como o pessoal conhece mais em São Paulo. E aí você já tem um primeiro impacto.

Aí, depois, é tudo isso. Você quer se proteger e entende que não é a proteção em uma startup, é colaboração. Você tem muito mais um viés de colaborar com as áreas, de engajar as áreas, do que de se proteger dentro de um procedimento, de um departamento fechado.

Leo

Essa resposta acaba tocando em dois temas que quando você vai para todo o evento, para toda a discussão sobre organização de procurement, que são pessoas e processos. Eu diria que a tecnologia é o terceiro elemento que acaba vindo ali para ser um enabler, algo que vai permitir mudanças mais significativas. 

E aí você fala muito do profissional, da cabeça do profissional e da mentalidade que ele precisa ter na nova economia ou em startups, que são esses modelos mais acelerados, que querem crescer mais rápido, então estão dispostos a mais riscos. Querem mais flexibilidade, muito embora tenha que haver algum tipo de equilíbrio. Talvez ele puxa a sardinha um pouco mais para o rápido do que para a burocracia. 

Eu imagino também que, obviamente, devem existir também meios termos, devem ter erros e aprendizados aí dos dois lados, tanto do que você vê "a gente realmente tem que ir para esse, mas também não pode ser de qualquer jeito, né?".

Eu queria ouvir um pouco disso de você. Por exemplo, quais são os meus erros e aprendizado de cada um dos lados entre esse equilíbrio. Porque, lá na Linkana, a gente fala muito sobre o comprador do futuro. 

Quais são as prioridades da pessoa que vai lidar com compras, seja na nova economia, seja uma corporação. 

Acho que o mindset correto para você lidar com o que o procurement precisa para a jornada que a gente olha agora de médio e longo prazo. 

Eu queria entender aí para você, onde é que estão talvez os principais aprendizados. O que funcionou bem para caramba, o que você viu "não, isso aqui tem que ter um cuidado maior". Contar talvez algum exemplo, que eu acho que é sempre bacana também, se puderes  compartilhar. 

Matheus

Claro, sem dúvidas! Acho que puxando um pouquinho o fio do que falei do impacto da transição entre o mundo de óleo e gás para o mundo da tecnologia, o primeiro e maior erro que eu cometi nos meus primeiros meses de OLX foi criar série de formulários padrões, políticas e etc, para trazer aquele processo robusto e bonito que você gosta de ver, que a auditoria de uma empresa tradicional gosta de ver, para dentro de uma startup.

Acho que com dois, três meses de OLX, talvez tenham pedido a minha cabeça lá para o meu CFO, porque a galera entendeu "Esse cara está maluco! Como é que ele me vem com esses 300 procedimentos aqui". Formulário disso, formulário de homologação de fornecedor, essa foi brutal. Não, você precisa preencher esse formulário aqui.

Aí, cara, no dia a dia, tomando alguns tapas e alguns feedbacks, que fazem a gente crescer de fato como profissional e se diversificar, eu entendi que "Pô, eu tô numa empresa de tecnologia". Então eu preciso, necessariamente, agregar tecnologia à minha área e ao meu modelo de negócio para atender melhor o meu stakeholder. 

Falando um pouco sobre a Linkana…

Então, sem querer puxar sardinha para a Linkana e etc, mas se eu estou em uma empresa da nova economia, eu não posso criar um formulário de homologação de um fornecedor e ficar transitando esse formulário dentro da empresa com o fornecedor. eu preciso contar com tecnologia para me ajudar.

Aí o passo dois é: qual é o melhor sistema de compras? Como a gente torna o processo de compras mais fluido?

Quando você pensa nesses megas ERPs, SAP, Oracle, são excelentes sistemas, não dá para negar. Eu já trabalhei com quase todos e adoro todos. Mas quando você coloca isso dentro de uma empresa da nova economia, você tem um processo de rejeição muito grande.

Então você tem que buscar um e-procurement, o famoso e-procurement, que ele é uma experiência mais agradável para o seu cliente interno. 

Aí você começa a criar conexões com a área de tecnologia e, cara, a minha homologação de fornecedor é feita aqui no portal X, ou na Linkana, e eu tenho um ERP, o meu e-procurement é esse. Como é que eu conecto isso para que o meu usuário não seja impactado? 

O fornecedor, a gente faz toda aquela captação de dados, já carrega essa base de dados para o e-procurement e o meu cliente interno nem vê isso, ele não precisa nem se preocupar com isso. 

Essa foi uma das grandes lições que eu tive. A gente precisa ter flexibilidade e olhar muito para a tecnologia. 

As pessoas costumam acreditar que quando eu entrei na Loft, ou quando eu entrei na OLX, em muitos eventos, palestras ou algumas aulas, que é um hobbie/profissão que eu tenho, que é de dar aula na Live, alguns alunos perguntam: "Cara, mas eu imagino que seu processo seja excelente lá dentro".

Ledo engano. A gente entra nessas empresas e é tudo planilha, tudo Excel, Word etc, e você tem que ir criando, tem que se adaptar. A tecnologia está na ponta, está para o usuário, para o cliente final. Dentro de casa a gente vai se adaptando.

Então acho que a maior lição que tive foi justamente o equilíbrio entre flexibilidade, agilidade e governança. Porque quando a gente está na tradicional, a gente pensa muito em governança, é fácil criar uma série de burocracias, de documentos etc. Mas quando você migra para a nova economia, você precisa ter o auxílio da tecnologia também no seu dia a dia interno, no back office.

Leo

Maravilha, Matheus. E o que eu acho muito legal dessa sua resposta, porque eu acho que ela trata de um shift de mindset muito importante. Na verdade, a prioridade muda porque o que procurement deveria estar olhando é para a geração de valor para o usuário, não é? 

Então se o usuário prioriza flexibilidade, velocidade, o processo de procurement deve estar adequado àquilo, em termos da sua governança, da sua ferramenta que tu vai utilizar.

Eu tenho escutado muito — e cada vez mais eu vendo essa ideia também aqui, internamente na Linkana — que qualquer processo de transformação digital ele deve partir da premissa que ele precisa gerar algum tipo de insight, gerar algum tipo de mudança de comportamento para gerar valor para usuário final. 

Se você coloca um e-procurement, se você coloca um novo processo, novo formulário que é detestado, só tem detrator, só tem inimigo dentro da sua empresa, provavelmente não é culpa da solução. 

Muita gente gosta de colocar a culpa no SAP, no Ariba, no Coupa, nas ferramentas que não funcionam. Mas muito provavelmente é porque essencialmente aquela implementação, aquela mudança, ela não partiu de uma premissa bem estudada de geração de valor. 

Olha, pessoal, a gente vai fazer isso porque a gente pretende ter esse resultado. A gente quer tirar a intervenção humana no processo. A gente quer poder agora achar um fornecedor que a gente não estava achando. A gente quer reduzir e ganhar saving, e a gente vai conseguir fazendo isso.

Então esse business case muito bem montado, ele tem que levar em conta o contexto da empresa que você está. Não adianta, não existe um business case que funcione para óleo e gás que vai ser igual o business case da Loft. Com certeza vão ser business case diferentes, mas a premissa de gerar valor é a mesma.

Eu escrevi isso. Você estava falando sobre SAP e Coupa, e eu estava falando exatamente sobre isso até em um post no LinkedIn que eu fiz sobre uma pesquisa da PwC que basicamente falava muito dessas coisas. 

Os gestores de procurement estão ali ainda, muito frustrados, porque implementam soluções caríssimas e não conseguem ter os resultados dessas soluções. Eu acho que o que você compartilhou vai muito nessa linha. 

Pô, eu vi que meu fluxo, no geral, meu formulariozinho de homologação, era talvez uma vaidade, era às vezes eu querer colocar uma coisa. Mas quando você entendeu o seu contexto, você foi montando ali o seu business case. 

Excelente exemplo, adoro, adoro quando a galera compartilha exemplo aqui. Aí chegando já até para o que a gente gosta de falar muito aqui na Linkana, que é futuro, tem muita coisa quente aí acontecendo no meio da corporação e no meio da economia, principalmente em temas ligados à ESG, sustentabilidade e diversidade. 

Acho que ter esse contexto cada vez mais presente, muita tragédia acontecendo, casos de racismo, enfim, as empresas estão sendo muito cobradas. 

Eu imagino que vocês também, internamente, pelos seus colaboradores, pela turma, que é também a galera da nova geração — essa galera é muito mais exigente do que nossos pais, nossos avós e até a gente não é até a gente já tá ficando velho. 

E aí eu queria saber como é que está isso aí para você. Tanto pelo que você tem visto na Loft até pelo que tem visto como tendência de mercado. O que você tem visto de ações e iniciativas nesse sentido na sua experiência.

Leo

Cara, a tendência é, primeiro, o tema é superimportante. Eu vejo as pessoas falando "ah, o tema em voga" ou "essa onda do ESG". Cara, não é uma onda. 

A gente precisa encarar que isso é uma realidade, que o ESG vai permear o futuro, ele não é algo passageiro. É algo extremamente duradoura e preciso, e que precisa ser duradouro.

Discordo um pouco quando eu vejo essas terminologias de "essa onda" etcetera e tal é. Já tive algumas discussões um pouco mais duras com pessoas que desvalorizam essas iniciativas, que acham que isso atrapalha, isso impede, isso trava o negócio. Pelo contrário, eu acho superimportante.

Inclusive, aqui dentro da Loft é um dos valores que a gente carrega dentro de procurement, é ter fornecedores ESG. Está dentro da nossa homologação de fornecedores a avaliação de ESG dos fornecedores. A gente leva para fora esse valor da Loft. 

A Loft tem um dos nossos valores, que é muito enraizado no dia a dia, que é o be yourself, quando a gente fala um pouquinho do social do ESG, que é o be yourself, seja quem você quer, quem você é de verdade. E a gente precisa levar isso para fora do mercado.

Não adianta eu ter esse valor dentro da minha companhia e contratar um fornecedor que é uma empresa extremamente racista ou homofóbica etc. Eu preciso desdobrar isso para o mercado.

É importante que os profissionais de procurement entendam que a maior ferramenta, ou o maior canal de desdobramento do ESG somos nós, é a procurement. A gente está em contato com o mercado, a gente leva isso para fora. A gente está em contato com o fornecedor, com o nosso potencial de contagiar o mercado, e isso é muito grande.

E é isso que a gente faz na Loft. Então eu tenho meu selo ESG Loft, quando a gente avalia o fornecedor, e se ele não cumpre, se ele preenche o formulário e gera uma pontuação, e se ele não cumpre aquela pontuação mínima, a gente simplesmente não transaciona com ele. 

Mas também, para não gerar aquela ojeriza ao termo pelo próprio fornecedor, Leo, a gente tem um viés de muito "Olha, você não cumpriu os requisitos mínimos para participar dos bids da Loft por causa dessa e dessa questão. Mas a gente tem um time de diversidade, um time de qualidade, um time de governança que pode ir na sua empresa te ajudar a estruturar isso e fazer com que você passe a ser um fornecedor da Loft".

Porque esse é o verdadeiro valor do ESG, quando a gente cria ressonância no negócio. Se eu tenho esse valor eu preciso criar ressonância e fazer com que meu fornecedor seja impactado positivamente. Ele não pode ser impactado negativamente, ele não pode falar "eu perdi dinheiro, ou perdi negócio, por causa dessa droga de ESG". 

Ele tem que olhar e falar "Não, cara, olha que legal, eu estou sendo desenvolvido". Eu vou ampliar o meu leque de fornecedor, ou o meu market share, porque eu tenho essa preocupação de verdade e genuína aqui dentro.

Então, assim, eu falo muito isso e gosto de repetir, toma até um pouquinho a frase de um grande amigo que eu tenho, que é o Leo da Procurement Garage: a gente é front-office, nós somos front-office. A gente precisa, necessariamente, criar ressonância, contaminar as empresas dos nossos fornecedores e o mercado em si com as práticas de procurement, com as práticas e os valores das nossas empresas. 

"Ah, mas a minha empresa não tem esse valor. A minha empresa não preza com isso"

Cara, não se prenda. Se a sua empresa não tem esse valor, se a sua empresa não preza por isso, preze você. Nós somos os seres humanos. Qual é o legado que queremos deixar para os nossos filhos? 

Eu estou aqui, papai de primeira viagem. Que mundo eu quero que meu filho viva? Eu quero que o meu filho viva em um mundo em que o meio ambiente seja respeitado, que a gente tenha governança, que pare de suborno, corrupção, disso tudo. Que a gente seja uma sociedade igualitária, que não tenha preconceito, machismo e etc. Que se respeite o indivíduo, primeiro e acima de tudo.

Então essa é uma grande função, uma grande ferramenta, e é o que realmente vai trazer o procurement para o centro da discussão, para a frente da discussão ESG.

Leo

Massa. E eu concordo muito com essa resposta, até porque, como você falou, a capacidade de impacto de procurement é muito grande. Em média, nas corporações, a cada R$ 1 que uma corporação tem de receita, R$ 0,58 centavos são gastos em despesas.

Ou seja, o impacto financeiro que procurement tem, representando 58% de tudo o que entra em uma empresa, para gerar a diversidade e inclusão fora do um ambiente externo, não é só nos colaboradores é absurdo.

E tem uma frase da Dra Louise Epstein  que eu gosto muito, que ela fala que diversidade não é mais uma escolha, não só por uma questão, por ser uma mudança comportamental que já está entrando nas pessoas, como também isso tem gerado prejuízo financeiro para as corporações.

Quem é que não lembra o que aconteceu no Carrefour em 2020, com aquele caso racista. Poxa, foi um boicote gigantesco, queda em ação na bolsa.

A Starbucks, nos Estados Unidos, quando foi contra o Black Lives Matter, também gerou um boicote gigante.

Então as empresas precisam entender que isso vai impactar nos negócios, porque é isso que a sociedade está exigindo. Bem ou mal as pessoas julgam muito rápido as coisas que acontecem.

O que a gente fala lá, o cancelamento, e ele vem para o bem ou mal. Você não tem que 

saber os temas e, "Ah, eu vou deixar a diversidade não ser um tema para minha empresa". O pessoal não deixa mais passar batido. Não vai ter aquela coisa passiva ali. A passividade não é mais uma opção. 

Matheus

A rede social trouxe amplitude para a importância do ESG, o que é fenomenal. Às vezes as pessoas falam: "Ah, mas a rede social trouxe amplitude para uma série de temas que não são relevantes" Trouxe, mas trouxe também visibilidade, amplitude e voz para uma série de temas importantes que a gente precisa ter. 

E aí a gente precisa trazer isso para dentro de casa, porque senão é isso, é cancelamento e você fecha. Quando você pensa em uma empresa mais estruturada, como você citou o caso do Carrefour, ela sofre um abalo financeiro, sem dúvida. 

Quando a gente pensa, por exemplo, na Vale e na tragédia de Mariana, ela sofre um abalo financeiro, mas ela rapidamente se recupera.

Para uma empresa da nova economia, dar um vacilo desse, não botar o ESG no centro das suas decisões, fecha as portas, não sobrevive.

Leo

É verdade. Cara, vamos para os nossos últimos dois bate bolas, aqui. Primeiro o momento "comprador do futuro". Matheus, qual é a tendência ou qual a mudança mais importante que você enxerga hoje em procurement?

Matheus

Cara, falando de perfil de comprador, eu vou revisitar um pouquinho do que eu falei lá no início.  

Hoje a gente é muito mais avaliado, deveria prezar muito mais por soft skills do que por soft skills. Tem aquela célebre frase que diz: você contrata pelo hard skill, mas você demite pelo soft skill.

Então, assim, as pessoas precisam investir definitivamente em ter primeiro autoconhecimento. A gente não pode falar em soft skill sem falar em autoconhecimento. 

Eu preciso me conhecer, saber as minhas habilidades, as minhas forças e as minhas fraquezas para ampliar as minhas forças e melhorar as minhas fraquezas.

Aí é empatia, sentimento de dono, visão holística, flexibilidade, habilidade de comunicação, saber antever coisas, ser uma pessoa, de fato, estratégica. A gente, para ser estratégico, é muito mais soft do que hard. Mas eu vou abandonar o hard skill, não vou. A gente precisa ter uma formação, precisa investir em pós, em MBA, para pegar todas essas ferramentas, juntar com o nosso soft, e maximizar o valor disso. Acho que esse é o grande perfil do profissional do futuro. 

A gente está sendo muito mais avaliado pelas nossas habilidades comportamentais do que pelo nosso conhecimento técnico mesmo.

Desde novo eu tenho duas metas na vida, a primeira era ser líder, e essa eu já cumpro a quase uma década ou mais. Então já realizei esse sonho e espero continuar realizando. E a segunda é chegar a um cargo de C-Level de uma empresa da nova economia ou de uma mais madura, mais antiga.

A gente precisa ir juntando os dois lados. É criar o nosso plano de carreira, impactar. Não tem jeito, a gente precisa ir juntando o soft com o hard.

Leo

Fantástica a resposta, concordo bastante. E agora momento "comprador indica". Principal inspiração profissional ou livro/leitura legal para indicar.

Matheus

Ah, cara inspiração profissional eu tenho várias. Sem querer puxar sardinha, não sei se ele vai ouvir isso aqui, mas meu atual chefe é uma grande inspiração para mim. Mas eu não consigo citar o nome de uma pessoa específica, também porque essa é uma gravação que a gente vai ser perene, que ela vai estar aí e as pessoas acham. 

Então não vou citar uma pessoa porque amanhã essa pessoa vacila e, olha sua inspiração aí.

Mas eu tenho livros para citar que acho que são importantes para as pessoas, para a galera aí, que eu li e me impactaram muito. Quando a gente fala de paixão pelo que a gente faz, eu li o livro do Howard Schultz, "Dedique-se de coração"” da história da Starbucks, de como ele chegou. 

Ele não é um dos fundadores Starbucks, mas como ele tomou aquele negócio com amor, com paixão, com sentimento de dono e transformou na grande corporação que é hoje. É uma super-recomendação que eu deixo para quem precisa enxergar que a gente precisa se dedicar de coração ao que a gente faz e se entregar.

E um outro que eu gosto sempre de recomendar, esse também para a galera que está no nível analista, mas para também quem está começando uma jornada de liderança, ou para quem é líder, é o "A Regra é Não Ter Regras" da Netflix, que é outro grande livro que carrega uns detalhes de ensinamento sobre liderança, sobre liberdade com responsabilidade, liderança por contexto etc. 

E um terceiro é o Simon Sinek. Qualquer livro do Simon, para mim, é fenomenal, mas o "Comece pelo porquê", ele é especial. Você entender a razão, o porquê, o valor daquilo ali, o princípio que te motiva a fazer aquilo todo dia, acho outra grande literatura também.

Leo

Depois dessas indicações massa aqui, círculo de ouro, Simon Sinek, só tem dica legal aí. A conversa está boa pessoal, mas pelo nosso tempo vou ficando por aqui. 

Primeiro agradecer demais a presença do Matheus. Não teve nenhum bebê chorando aqui ao fundo, então sinto que as coisas estão tranquilas por enquanto, né, Matheus.

Agradecer quem está escutando a gente. Esse foi mais um episódio do nosso Procurement Hero.

Valeu aí, pessoal. Uma boa tarde para todo mundo. Estamos juntos. Tchau!