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Modernização de procurement: de que maneira tornar isso real?
Como pode ser feito o processo de modernização em procurement? Um dos caminhos apontados por Cilene Bim no bate-papo com Leo Cavalcanti, no 10° episódio do podcast Procurement Hero, da Linkana, é a capacitação com base no conhecimento.
Cilene Bim conhece todo o universo do mundo de compras. De um início de carreira como executiva e consultora e, posteriormente, como professora e empreendedora, ela, hoje, apoia profissionais de procurement a serem mais valiosos para suas organizações, o que ela chama de "encontro de suas duas paixões".
Neste episódio, Cilene explica porque 90% das organizações de procurement no Brasil ainda estão focadas em atividades operacionais e sem valor agregado, e como a pandemia vem acelerando seu processo de modernização.
Ela também fala da carência de conteúdos de profundidade e qualidade no mercado, e do quanto dependeremos de profissionais engajados em transformar essa realidade.
Ouvir uma professora como Cilene, compartilhar décadas de experiência de uma maneira simples e cativante, é uma oportunidade única.
Conheçam Cilene Bim, mais uma compradora do futuro.
Conhecendo um pouco mais sobre Cilene Bim
Leo
E aí, Cilene, está tudo bem? Obrigado por ter aceitado o convite para estar aqui com a gente no nosso podcast.
Cilene
Olá, Léo, boa tarde, boa tarde a todos! Eu que agradeço. É um prazer estar aqui!
Leo
Então, vamos lá saber: quem é Cilene? Conta aí mais pra gente, como é que foi essa sua trajetória aí na área de compras e procurement, até começar efetivamente a empreender na área — que eu acho você, de fato, uma empreendedora nesse mercado.
Cilene
Obrigada, Leo. Vou te dizer que tem uma trajetória longa aí, de muitos anos, algumas décadas.
Bom, a minha trajetória em compras começou com a maioria dos profissionais da área, que "caem" na área de compras.
Eu atuei por muito tempo na área financeira, tratando de planejamento tributário, impostos. Fui auditora de imposto de renda na Deloitte.
E aí, em algum determinado momento, eu não me vi muito feliz no que eu estava desempenhando, e até chegou uma certa hora que eu achei que eu era uma pessoa incompetente porque, no final das contas, eu não fazia o que eu gostava.
Como iniciou na área de compras
Então, conversando com um amigo, ele falou: "Cilene, estou saindo da minha posição de gerente de compras, no grupo Accor, e estou indo assumir uma outra posição de gerência, mas em hotelaria Accor. Eu acho que tem que ter tudo a ver com você essa posição".
Eu falei: "Mas eu nunca trabalhei com compras".
"Não, lógico que você trabalhou. Você teve um restaurante, você comprava".
Falei: "Bom, olhando sob esse aspecto é verdade, eu comprava".
"Não, eu acho que tem tudo a ver com você”!
E foi assim que eu entrei para a área de compras.
Eu apliquei para essa posição — era uma posição de gerente adjunto no grupo Accor — isso foi em 1997, tá? Uma área que tinha a pretensão de fazer compras sinérgicas entre as diversas unidades de negócio, na época eram sete, e que não havia nenhum tipo de sinergia ou colaboração entre as unidades em relação às compras.
Eu passei a atuar nessa área, sabia muito pouco, foi um aprendizado muito grande, até a hora que a Accor fez um grande projeto, realmente de transformação na área de compras.
Trouxe uma consultoria, e foi aí que tudo começou. Realmente, eu me apaixonei pela área e por essa visão estratégica.
Lá em 2000, foi que eu aprendi o que era procurement transformation, strategic sourcing, a importância do treinamento das equipes para uma evolução com um objetivo estratégico.
E foi assim que começou, que eu fui parar na área de compras e já fui parar na área de compras estratégicas — esse olhar, que a gente hoje busca, é esse trabalho colaborativo.
A evolução da carreira
Então, eu fui me desenvolvendo na Accor. Houve a estruturação de uma área estratégica de compras, que eu assumi. Fui Head dessa área, Head da área de compras da hotelaria Accor.
Tinha uma participação no comitê mundial, e aí meu ciclo na Accor terminou e eu fui para a Accenture. Tive mais experiências de strategic sourcing e consultoria em si.
Sai da Accenture e fui para o Mercado Eletrônico, estruturei negócio e consultoria no ME, e foi lá que caiu minha ficha: "Poxa, se eu atuo desde a formatação do negócio, do entendimento da necessidade do cliente — eu fazia visitas com a área de pré-vendas. Desenvolvia a solução interna, precificava e fazia entregas, eu conheço todo o fluxo. Então, por que não eu ter a minha consultoria?"
Foi aí então que veio a ideia. Ainda demorou mais um pouquinho, acho que foram mais uns três anos, mas foi assim que surgiu a ideia de constituir, de criar a minha consultoria, que hoje é a "Nova Solução Consultoria em Gestão e Compras".
Foi assim, então, que houve todo esse processo de transformação.
Leo
Legal! Acho que você tem coisas até lineares porque, boa parte das pessoas com quem eu converso, nunca tentou de maneira proposital em compras — sempre é meio que um acidente, alguém chamou, por acaso estava ali — e acaba que a pessoa cria meio que uma carreira longa, mesmo que olhando em diversos pontos dessa dessa jornada.
Eu acho que você tem essa visão mais 360 de compras. Você passou não só como uma figura de executivo dentro desse mercado, mas também trabalhou nesse lado do fornecedor, do outro lado da mesa, para o Mercado Eletrônico, que é uma solução para compradores, assim como, por exemplo, a Linkana é.
E, queira ou não, acho que Deloitte, e um pouco também da Accenture, já tinham despertado ou, pelo menos, te dado um gostinho, do que é trabalhar com consultoria, que é olhar menos a execução, e mais o planejamento. Ajudar a entender, e meio que direcionar, esses executivos ou essas empresas a atuarem melhor.
Então, eu queria que você se aprofundasse um pouquinho mais nesse ponto. Você falou "e esse último ponto da minha carreira foi quando chegou todas essas ideias, e eu decidi me tornar consultora". Mas, ao mesmo tempo, você tem um papel educacional muito grande, não é?
Pelo menos olhando o seu LinkedIn, eu vi que você trabalha na parte educacional, pós-graduação. Trabalha como mentora, como professora.
Queria que você aprofundasse mais esses pontos. Como foi essa transição, e se hoje você olha pra trás e fala: "Meu Deus, eu me arrependo muito", se olha para trás com nostalgia, ou se você sente que está no lugar onde você deveria estar?
Cilene
Não, eu tenho certeza que eu estou no lugar que eu deveria estar. Foi um bom ponto seu comentar sobre essa linearidade.
Acho que a minha evolução profissional foi um encontro de forças, encontro de paixões, digamos assim, que foi a atuação em compras.
E, antes, quando eu estava na Accor, no projeto de transformação, eu dei meu primeiro treinamento. Mas puxando aqui pela memória, antes disso eu já tinha como plano de carreira atuar na área acadêmica, foi plano de vida.
Quando a gente passa a vida inteira como executiva, tem a idade e tal, então eu acho que a carreira acadêmica é uma que não tem muita interferência, pelo contrário. Conforme você ficar mais sénior, isso vai trazer experiência e você vai conseguindo agregar mais valor.
Por isso, eu falo que foi um encontro de forças: eu me apaixonei pela área de compras — mas a área de compras com aquele viés estratégico, de geração de valor, de transformação, de realmente fazer a diferença nas organizações e ter um papel importante nas decisões estratégicas das empresas —, e a oportunidade de treinar.
No projeto da Accor, teve treinamento das diversas áreas de compra, e eu comecei a ministrar esse treinamento com a Accenture. De novo, juntou a paixão com meu objetivo, e isso foi acontecendo naturalmente, sabe, Leo.
Eu dei vários treinamentos no próprio Mercado Eletrônico, para as áreas de pessoal da consultoria, para o pessoal de vendas.
A importância da capacitação em compras
E aí, quando eu comecei com a consultoria, começaram a surgir demandas, e eu falei "Não, isso tem que estar estruturado". Foi então quando meu irmão veio para a sociedade, o Mauro Bim, e a gente estruturou o INLACCE, que é o Instituto Latino Americano de Compras Corporativas e Estratégicas.
Então, a gente acredita que a capacitação dos profissionais, de qualquer segmento, é extremamente importante para se ter uma evolução, e a área de compras muito mais.
Porque não existe até agora, ou tem pouquíssimas iniciativas, de uma formação estruturada para compras. Compras é um anexo.
Por isso, entendemos que só a capacitação faz um processo de transformação ser sustentável. Gosto demais, brilha meus olhos cada vez que eu dou um treinamento.
Outro dia fiz uma conta, já dei mais de 300 treinamentos de strategic sourcing, sem contar com os outros. Eu tenho uma experiência bacana e aprendo muito, aprendo muito mesmo.
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Leo
Acho que você cita um ponto importante, que é essa questão de que não existe muito uma formação em compras. Até a própria área de compras ainda está tentando ganhar autonomia, muitas vezes ainda está muito atrelada à área financeira.
Nem toda empresa tem um CFO, um procurement officer e, muitas vezes, isso também acaba impactando na maneira como o mercado enxerga esse profissional.
Ainda não é um profissional que ganha uma autonomia, como talvez um profissional da administração, um engenheiro. O comprador ainda é visto como uma figura mais administrativa que vai dar um jeito de comprar e de fazer compras corporativas.
E até uma curiosidade, Cilene, pegando esse último ponto, antes de eu ir para a minha próxima pergunta. Eu te pergunto, novamente, você gosta mais de se definir como uma consultora ou como uma professora? Para onde é que você está vendendo mais aí desses dois lados?
Cilene
Acho que nunca ninguém fez essa pergunta para mim, viu, Leo! Eu acho que sou uma consultora professora. Porque quando estou ensinando, também tenho meu lado consultivo, que é bastante forte, sabe?
Poxa, essa pergunta é muito legal porque, muitas vezes, quando eu estou fazendo o meu papel de consultora, ele tem um viés educativo.
Eu estava fazendo uma apresentação com um parceiro, e estávamos apresentando um spend analysis strategic. Ele me passou a palavra e eu dei uma aula profissional, mas do meu lado educadora. Então, está muito misturado isso. Eu gosto dos dois.
Leo
Eu gosto muito dessa 'pegada', dando um pouco da minha opinião. Te conhecendo um pouco mais agora, eu acho que o academicista que não tem um pouco da visão de mercado, acaba passando um conhecimento pobre, ou até um conhecimento, talvez um pouco cego, de um dos lados, não é?
Gostei muito dessa ideia da professora consultora porque, queira ou não, para mim, é falar do professor que tem experiência de mercado, que consegue dar uma visão mais prática.
Eu diria que a grande tendência da educação do mundo moderno. Quando a gente fala de Harvard Business School é exatamente essa ideia: os professores são verdadeiros executivos, ex-executivos, consultores, porque quebra um pouco daquela visão mais antiga, de que professor é professor a vida toda.
Eu acho que bebe muito dessas fontes mais modernas, gosto muito dessa pegada também. Normalmente, é o que mais me interessa também nessa exposição de conhecimento.
Cilene
Isso é um diferencial nosso. Todos os professores do INLACCE são executivos que falam dos seus temas com propriedade, e que podem discutir com os alunos, além de dar exemplos.
No final das contas, é quase impossível você dar uma aula sem um ar consultivo, não é, Léo? Porque na hora que o aluno faz uma pergunta, e colocamos a nossa experiência na resposta, é uma resposta consultiva, diferente de um acadêmico que não tem experiência, que sempre vai no conceito.
Aí, na minha visão, fica muito limitado o aprendizado dos alunos. Então, esse é um diferencial nosso e a gente prima por isso na INLACCE.
Leo
Muito legal! Acho que aí um ponto até de fazer agora para tirar essa capa, porque eu estou muito tranquilo, vamos levantar um pouco de polêmica aqui e agitar essa conversa.
Muitas pessoas do nosso mercado — aqui, estou falando do mercado de procurement de uma maneira geral, inclusive eu — falam que esse mercado ainda é muito carente de conteúdo e de educação de qualidade.
É um tema que batemos muito na Linkana, que a gente começou a se posicionar fortemente com a Linkana por enxergar esse gap, e eu queria saber de você que está ocupando essa cadeira nesse mercado se, primeiro, você concorda com essa afirmação e, segundo, se você viu alguma mudança, algum progresso, alguma evolução nesses últimos anos, principalmente 2, 3 anos. Queria ouvir de você especificamente desse ponto.
Cilene
Concordo em gênero, número e grau. Por conta dos nossos treinamentos abertos e a participação de muitas empresas nesses 10 anos, principalmente nos últimos 5 anos, a gente percebe que 90% das companhias do Brasil e de fora (talvez em um percentual menor), têm as suas áreas de compras focadas no processo peer to peer.
O processo transacional, na requisição, nas exportações, nos pedidos, 90% das empresas não têm uma ferramenta de compras — todo o processo Excel. Agora, e consequentemente, geram pouco conteúdo.
Se você perceber, hoje, que gera conteúdo, são sempre os mesmos profissionais ou as mesmas empresas.
Se formos pensar nos eventos de compras, hoje tem mais, por exemplo. Mas os cases que são apresentados nos eventos, ainda são práticos. Pouquíssimos são cases estratégicos.
E, atenção, quando você vai na empresa, ver aquele case, ver se aquilo está implementado, você pode ter uma surpresa. Às vezes, aquele case é mais teórico do que prático. Então, existe ainda.
Agora, de cinco anos para cá, principalmente depois da pandemia, as empresas estão se movimentando muito.
Existe uma carência de conteúdo, existem algumas iniciativas legais no mercado, como vocês que estão com essa preocupação, o próprio Café com Comprador que é um parceiro nosso. Mas ainda os conteúdos carecem, na minha avaliação, de profundidade e de estratégia.
Motivos pelos quais faltam conteúdo na área de compras
E por que isso acontece? Por que as organizações ainda atuam de forma operacional, no máximo, tática?
Existe um campo gigantesco de oportunidades, e de necessidade das áreas de compras começarem a realmente quebrar os seus paradigmas e atuarem de forma diferente.
Sabe aquele ditado: "é mais fresquinho porque vende mais, vende mais porque é mais fresquinho”? Não vou falar o nome da marca, mas é esse o ditado.
Então, compras tem isso: ela não consegue sair do status quo porque não consegue mostrar valor, e não mostra valor porque, muitas vezes, não tem investimento em capacitação, em tecnologia, porque a organização entende aquela área como operacional. Não sei se eu consegui te responder, Leo.
A importância da modernização de procurement
Leo
Respondeu, respondeu, sim. Eu acho que, tentando trazer o que você colocou para como eu entendi, a gente tem um círculo vicioso aí, do tipo, aquele negócio, falando do ovo e da galinha: falta conhecimento porque não tem investimento, ou não tem investimento porque falta geração de valor para conhecimento?
Acho que é um problema, entre aspas, crônico, quando a gente fala desse gap das organizações de procurement. Acho que você até falou que no Brasil, isso pode ser até um pouco mais profundo, do que a gente enxerga lá fora.
E aí eu queria que você aprofundasse nesse ponto. Porque quando você falou "gaps de conteúdo, ou de profundidade de conteúdo", pensando em modernização de procurement, penso muito em conhecimento e maturidade.
Quando você chega para dar uma consultoria, ou até para falar com o profissional, qual é o gap de conteúdo que mais te incomoda, ou qual você fala: "Isso aqui é o maior problema, não conseguimos resolver ainda e ter resolvido já isso — ou, pelo menos, esse mindset já ter virado, seria um excelente virada de chave".
Se tem alguma coisa que bate na tua cabeça, aí você já pensa, de primeira, ou é isso, ou são essas duas coisas, por exemplo?
Cilene
O primeiro ponto é o profissional entender que o processo transacional, que é repetitivo, é um processo que não gera valor para a empresa. Eu vou dar um exemplo do que eu quero dizer.
Mas, antes do exemplo, o profissional pensar, que cada ação que ele faz, precisa avaliar se está gerando valor para a empresa, ou se está destruindo o valor. Vou dar o exemplo verdadeiro e clássico, e eu falo dele em todos os cursos.
Eu estava dando um treinamento em um hospital grande, no Rio Grande do Sul, para 30 pessoas, e a supervisora da área pediu licença. Três horas depois ela volta e eu pergunto: "O que aconteceu, fulana?". Ela falou: "Precisei fazer uma compra urgente".
Compra urgente, em um hospital, eu imaginei várias coisas, desde medicamentos, equipamentos, até transporte de órgãos. Sei lá, viajei.
"Mas que compra urgente foi essa que demorou tanto?" Ela falou: "Eu precisei comprar jarro para o coffee break".
Falei: "Que legal, que legal. Quanto custou esse jarro?". "200 reais",
Eu falei: "Não, você não entendeu a minha pergunta. Eu não perguntei o preço, perguntei quanto custou a aquisição desse jarro para a organização". Ela parou, pensou e falou: "Olha, Cilene, custou muitas vezes esses duzentos reais".
Então, veja, ela precisou fazer as três cotações para comprar o jarro de 200 reais, para ter quanto de dedução? Nenhuma, por mais que ela tenha tido, foi zero. Ou seja, ela gastou mais do que gerou, ela destruiu o valor.
Como procurement pode avançar de atividades operacionais para estratégicas?
Cilene
Eu costumo provocar os alunos nesse sentido, e eu acho que esse é o grande gap, Leo. É o profissional sair do seu status quo de conforto, e começar a questionar o que ele pode fazer, e como ele pode fazer diferente para começar a gerar valor.
E aí entra o olhar estratégico: "Poxa, faço em compras tanto, mas a empresa, como um todo, eu não sei". Mas como você vai ter um olhar estratégico, se você não sabe quanto a companhia gasta?
E, logicamente, o strategic sourcing, que é uma metodologia, que compõem diversas ferramentas de análise, extremamente importantes, desde o baseline porter, o TCO, o que é uma RFI, o que é uma RFQ, quando e como enviar uma ou outra, qual o resultado que eu tenho disso, como eu chego em fornecedores aptos a me fornecer.
Então, gaps importantes para sair desse círculo vicioso que você bem decolou.
Leo
Eu acho que pegando um ponto que você falou, primeira vez que você teve acesso, de fato, a esse conhecimento, não foi ano passado, foi há mais de 20 anos.
Você fala dessas metodologias de compras há, desde ali, principalmente nessa virada da década de 90 para os anos 2000, que foi a grande virada do strategic sourcing, as consultorias trouxeram essa pegada e as empresas incorporaram.
Acho que só demonstra isso que você falou, o quão atrasadas as organizações ainda estão em termos que já deveriam ser a regra, porque agora já está se falando de outras coisas.
A gente precisa aprender a olhar para valor — sair dessa visão de preço para valor — , porque agora estamos falando de um mundo que está exigindo outras coisas da gente.
É guerra, pandemia, disrupção, agora é resiliência. Você tem que ter uma visão de risco, ver ESG, e tem que ter uma pegada de dados muito forte. Eu acho que você ainda está lá fazendo a briga do strategic sourcing, não é?
A briga de olhar para valor e não para preço, que deveria ser uma briga já superada. Isso resume um pouco.
Por um lado, é meio triste para o nosso mercado, mas, ao mesmo tempo, isso demonstra a quantidade de oportunidade que se tem de continuar expandindo nessa jornada de conhecimento, e de preencher esses gaps para ajudar essa virada de chave acontecer. Você trouxe essa ideia de uma maneira muito boa
Cilene
Se você me permite complementar, ao longo desses 20 e poucos anos que a gente atua nessa frente, é, eu já ouvi muitas vezes o pessoal, os profissionais falaram: "Ah, o strategic sourcing vai acabar". Não vai porque é uma abordagem.
Você vai incorporando esses nossos temas. Então, você incorpora o ESG agora. Você incorpora as tecnologias. Como é que eu melhoro os processos com as tecnologias?
Como eu implemento novos olhares, por exemplo, a gestão de fornecedores de uma forma estruturada? Como é que eu coloco isso dentro da minha abordagem estratégica?
Então, o strategic sourcing é uma ferramenta dentro desse olhar macro, estratégico, no qual suprimentos tem a oportunidade, realmente, de fazer a diferença dentro das organizações e ser uma área de negócio.
Eu já via algumas empresas que, a partir dessa abordagem estratégica, começaram a gerar receita para a própria organização.
Leo
Fantástico! Acho que faz total sentido, estamos muito alinhados nisso. É uma jornada que precisa ser perseguida pelas organizações de compras e, consequentemente, também pelos compradores, de uma maneira geral, que são pessoas que fazem parte dessas organizações.
Eu queria aproveitar, já que estamos chegando nos minutos finais do nosso papo, Cilene — que está muito legal, estou gostando muito de te conhecer aqui — para puxar toda a sua experiência e todo o seu conhecimento para fazer uma pergunta que sempre fazemos aqui no nosso podcast.
Para você, Cilene Bim, quem é o comprador do futuro?
Cilene
O comprador do futuro é o comprador que já devia ser hoje, o atual. Então, vou falar do comprador do futuro de 2023.
O comprador do futuro é o que busca conhecimento e sabe qual é o papel dele dentro da área e dentro da organização.
Ele tem a percepção de que cada ação que ele tem, faz, cada processo que ele conduz, cada, digamos assim, entre aspas, redução de custos que ele traz para a empresa, gera um impacto. E qual é esse impacto?
Esse profissional tem que ter um olhar estratégico. Ele tem que ter um olhar por categoria dos seus gastos e dos gastos da organização. Tem que estar incorporando nele tecnologia.
Você sabe que hoje, principalmente depois da pandemia — acho que trouxe algumas coisas importantes para os seres humanos — e para compras foi o entendimento que suprimentos poderia trabalhar de forma remota. E que é necessário tecnologia para que isso aconteça da melhor forma.
As soluções como a sua, por exemplo, RPA, os e-procurement, os e-sourcings, todo investimento em compras gera valor rapidamente para que esse investimento seja amortizado.
Por quê? Porque, normalmente, as áreas ainda não são exploradas, é um ponto não explorado.
Então é, voltando: a gestão por categorias, entender a tecnologia, o seu papel, sair do status quo. Ser um profissional no qual o relacionamento tenha importância, principalmente o relacionamento com os seus stakeholders.
Não existem compras estratégicas sem envolvimento com o cliente interno, sem entender as suas necessidades, sem trazê-lo para perto, sem desenvolver alternativas em conjunto.
Conhecer as estratégias da organização e estar disponível para mudar, para se transformar, se capacitar. E estar atento às novidades que o mercado traz.
Acho que a capacitação é a base de tudo, e a capacitação que o dá para o profissional todas as outras competências que eu comentei.
Leo
Muito legal! Você falou em capacitação, você é uma capacitadora no mercado, não é? Qual é a melhor maneira para o pessoal que quiser conhecer mais da Cilene, do trabalho dela? Como é que o pessoal entra em contato contigo?
Cilene
Bom, hoje eu sou CEO da Nova Solução Consultoria e Gestão, e do INLACCE, Instituto Latino Americano de Compras Corporativas Estratégicas. São duas empresas importantes no mercado, principalmente o INLACCE, todo mundo conhece.
Vocês podem me encontrar no LinkedIn como Cilene Bim, no WhatsApp (11) 9.4497-5366, ou no direto para quem ainda gosta de falar, são poucos, mas ainda tem, no (11) 4081-1961, ou por e-mail cilene.bim@novasolucaoconsultoria.com.br.
Vai ser um prazer conversar com vocês.
Leo
Fantástico, Cilene! Muito legal esse papo. Eu aprendi coisa pra caramba, conheci mais de você, mas conheci mais do seu trabalho, das suas ideias. Obrigado mesmo por ter aceitado nosso convite. Foi massa!
Cilene
Eu que agradeço, Léo, espero encontrá-los novamente. Gratidão!
Leo
Mais uma conversa massa! Obrigado por ter escutado. Se você gostou, não esqueça de seguir o nosso podcast.
Se quiser saber mais sobre a Linkana, acesse nosso site www.linkana.com, e siga nossas páginas no LinkedIn, Instagram e Youtube.
Eu sou Leo Cavalcanti, CEO da Linkana. Até o próximo episódio!
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