Quais são os desafios que o procurement precisa superar?

Por mais que essa área tenha avançado muito nos últimos tempos, ainda há uma série de desafios que o procurement precisa superar.

Para saber quais são e como resolvê-los, Leo Cavalcanti, CEO e cofundador da Linkana, conversou com Leonardo Alexander, em um novo episódio do podcast Procurement Hero.

Leonardo Alexander é um dos grandes nomes do mercado de procurement do Brasil, e sócio da Procurement Garage, a primeira consultoria do mundo a ter permissão para atuar como certificadora de empresas. 

Antes de ser uma referência em procurement, Leo faz questão de destacar o começo da sua carreira. Ainda aos 16 anos, atuou como auxiliar de serviços gerais. Também foi profissional de comércio exterior e, posteriormente, trainee da Ambev.

Nesta conversa, ele comentou também dos desafios que o setor precisa superar para desenvolvimento do mercado. Ele reconhece que ainda enfrentamos os mesmo problemas de 10 anos atrás — qual seja, a transmissão acima de conhecimento. 

Conheça o Leo da PG, mais um comprador do futuro.

A trajetória de Leo Alexander, da Procurement Garage

Leo Cavalcanti

Leo Alexander, meu xará, seja muito bem-vindo, meu amigo, e obrigado por ter aceitado o nosso humilde convite para estar aqui hoje.

Leo Alexander

É um prazer! Um prazer meu xará, um prazer, Leo, aceitar um convite seu, da Linkana, para conversarmos um pouquinho sobre o tema que nos fascina. Muito obrigado. 

Leo Cavalcanti

E como fascina! E você é um cara vivido nesse mercado de procurement, né, meu amigo? Seu nome, quando aparece, todo mundo já remete ao seu trabalho e ao trabalho da PG.

Mas muita gente não conhece a sua trajetória ou, pelo menos, não sabe por quantas casas e escolas você já passou até chegar onde você está. Eu queria começar pelo começo.

Conta um pouquinho como foi essa sua trajetória profissional nesse mercado de procurement, até chegar a fundar e hoje, está aí, tocando o trabalho dentro da própria Procurement Garage. 

Leo Alexander

Ok, vamos lá! Tentar resumir 37 anos em 37 segundos, quem sabe, bem. Eu comecei muito jovem, na área de comércio exterior, da trading da Brahma. Não era nem ainda Ambev.

Ali eu segui carreira, quando veio o pessoal do 3G, o Jorge Paulo Lemann, o Marcel, que foi nosso CEO, e o Beto Sicupira, compraram a Brahma na década de 90, abriu o programa trainee, participei, tive a felicidade de entrar.

O trainee abre portas, como na maioria das empresas. 

Fiz carreira dentro da Brahma/Ambev, onde a gente foi responsável, e até pioneira, de trazer para o Brasil o sourcing strategy.

Isso se fala muito hoje em dia. Tem muita gente procurando essa área que se aprofundar mais no sourcing strategy, e a gente já começou a fazer na década de 90. Depois de 92, com a abertura da economia. A coisa foi fluindo.

Foram vários anos na Ambev, para mim uma grande escola, até hoje ainda é. Depois fomos assumir desafios de outras empresas, como Procter & Gamble, que todo mundo conhece,  B Braun, não tão conhecida do público, mas uma grande indústria farma-hospitalar, gigantesca.

Também já fui cuidar da supply chain, toda a cadeia, todos os elos, que até então não estavam integrados. 

A gente integrou todos os elos, desde customer service até a entrega do produto final. Ou seja, compras nacionais e internacionais. 

Depois, o bichinho de óleo e gás mordeu a gente — no Rio de Janeiro estava bombando o negócio de óleo e gás. Então eu peguei, surfei a crista da onda e fui trabalhar em uma empresa chamada SBM, fornece FPSO, que são aqueles navios da refinaria gigantescos da Petrobrás e outras empresas, Shell e companhia.

Depois fui trabalhar na QGOG, óleo e gás também, sócia da SBM. E, por último, como Head Latam de Procurement na ABP Breathing Petróleo a gente fala que é a Petrobrás da Inglaterra. 

Então são vários segmentos diferentes que a gente já atuou. Isso é legal, dá uma visão de business totalmente diferente — bens de consumo, nuvem, vai para farma-hospitalar, óleo e gás. São operações dinâmicas e completamente em desafios.

O início na Procurement Garage

Em 2012, 2013, o Carlos Brito, ex-CEO da Ab Inbev — falo que ele foi meu padrinho de casamento da PG — conversando com ele, perguntou se eu estava contente, feliz com o óleo e gás. Eu já tinha oito anos de óleo e gás. 

Ele falou: "Por que você não vem trabalhar com Paulo Esteves? Paulo Esteves foi vice-presidente global de procurement na Ab Inbev. Ele está trabalhando conosco, tinha acabado de sair da Ab Inbev, tinha 17 anos lá, número um de procurement global.

Paulo está trabalhando com a gente aqui na empresa dele que se chama Procurement Garage. Por que você não vem trabalhar aqui pro 3G?"

Ia trabalhar com meus ex-chefes. Paulo foi sensacional, foi fantástico, me aceitou como sócio. Nós começamos como startup mesmo — acho quem nem tinha nessa expressão ainda, de startup. Mas era uma startup, uma startup de dois.

Depois, veio o primeiro contrato, que tinha duração de três meses. A gente não sabia o que ia acontecer depois, e virou um ano, enfim. 

Já se passaram 10 anos. Na PG, hoje, somos mais de 100 pessoas, com atuação não só aqui no Brasil, na América Latina. Agora também no México e nos Estados Unidos, com vários projetos realizados. Escritórios também para Global Sourcing na Alemanha e em Guangzhou, na China.

A Procurement Garage hoje

Então, hoje, a gente tem quatro unidades de negócios. Temos a parte de consultoria, a PG Consulte, que as pessoas conhecem bastante; a PG TEC, que são os parceiros, inclusive, da Linkana, da Coupa e de outras soluções também bem importantes, líderes de seu mercado, destaque.

A PG Tech é a terceira unidade de negócios, e não poderia ser diferente: processo, consultoria e tecnologia na Tech; pessoas na PG Education. 

A gente também desenvolveu — e hoje estamos, talvez, entre as melhores escolas de treinamento de curto e médio prazos — na nossa área de suporte em logística. 

Então a gente veio atender essa demanda, estamos crescendo bastante. Somos, agora, oficialmente uma certificadora do para América Latina, primeira consultoria do mundo a ter essa autorização de ser um certificador oficial. Ninguém tem isso, somente a gente. Então é uma honra, né? 

Fomos condecorados, vamos dizer assim, pela Coupa, com esse voto de confiança. Somos os maiores parceiros da América Latina deles também, com 45 pessoas dedicadas a essa área. 

E agora bebezinho, acho que não está nem sabendo, está nascendo para valer a PG Finance, quarta BU. E a quinta BU está nascendo em 2023, que é a de operações. 

Então seremos 5 unidades de negócios, cada uma muito focada no que faz, no que entrega, mas uma atividade também que a gente entende que ela é totalmente próxima, todas as BUs se falam.  Às vezes é muito comum ter um cliente atuando nas três BU ao mesmo tempo. 

Formação acadêmica

Tentei aqui, passou de 37 segundos, mas tentei resumir aqui o histórico. Tive a oportunidade de estudar fora, na Columbia University, onde fiz minha extensão. Depois MIT, que eu chamo de minha segunda casa, posso falar que bebi da fonte. Estive lá agora há pouco tempo, pretendo retornar ano que vem e sempre.

Acho que é muito importante todos nós buscarmos as melhores fontes de conhecimento, sempre. Não importa se você é sênior, se não é sênior. Também fiz um curso de lean em Londres, no Lean Institute.

Maior orgulho

Está aí um pouquinho o resumo. Só não falei algo que eu me orgulho muito, Leo, se você me permitir estender mais alguns segundos.

Comecei minha carreira, muita gente não sabe, mas eu era auxiliar de serviços gerais aos 16 anos. Que troço é esse negócio de auxiliar de serviços gerais? Bem, a turma fala como faxineiro. Comecei minha carreira lavando banheiros, com 16 anos, e eu me orgulho muito disso. 

Eu falo isso muito mais com propósito de incentivar pessoas. "Ah, eu sou um comprador júnior, estou no início da carreira. Sou assistente, auxiliar, sou coordenador." Cara, o céu é o limite. Acredite que você pode chegar lá. 

Então, desculpe, estendi um pouquinho, mas acho que é importante a gente falar com essa moçada que acompanha vocês, até os mais seniores também, que depende muito da gente. De buscarmos e crescer na carreira e na vida, como profissional e como ser humano.

Principais desafios que procurement precisa superar

Leo Cavalcanti

Imagina, adorei conhecer também essa sua história. Eu já sabia alguns pedaços dela, mas não sabia que era tão longa assim. Então, você resumir quase, ou mais de 30 anos de histórias não é fácil, e acho que você fez muito bem. 

Você mostrou que também é uma trajetória de baixo para cima. Como você pode de fato evoluir, pode não só subir não só em uma carreira executiva, pode também frequentar locais de educação que, provavelmente, abriram muitas portas, te levaram até onde você está. 

Você me falou, teve o Paulo, que acabou sendo um contato seu do início da carreira que voltou, trazendo o business que você está tocando hoje. 

Então acho que tem muita coisa legal daqui. Esse foco, esse esforço inicial acaba trazendo para a gente de volta, devolvendo.

Isso que eu queria até aprofundar mais nesse ponto, Leo. Como você falou, uma carreira longa, e até a própria PG, a gente já pode dizer que já tem uma boa história dentro do nosso mercado de procurement. Já são 10 aninhos por essa época que estamos falando agora.

Eu queria entender mais o que motivou a criação da PG lá nos anos de 2012. O que você e o Paulo estavam pensando? Era algum gap? Era algum problema de mercado? 

Você mesmo falou que já estava falando de strategic sourcing desde a década de 90. Mas o que vocês achavam que a PG poderia trazer diferente no mercado, para falarmos desse mercado nosso de 10 anos atrás? 

Leo Alexander

Ótima pergunta! Eu acho que levou, inicialmente o Paulo, e depois com a minha associação ao Paulo — nós somos os dois sócios aqui no Brasil, e no México temos um terceiro sócio que é o Ricardo Bordinhao. Nós somos em 3 da PG como um todo — o que motivou o Paulo, depois a mim também, agora ao Ricardo, acho que é o propósito.

Esse propósito a gente carrega até hoje, que é o de compartilhar o conhecimento. 

O que você faz com 30 e tantos anos — Paulo talvez chegou a quase 40, um pouco mais velho, Ricardo também —  que você faz com essa bagagem, esse acervo de conhecimentos? Guarda para você? Não faz muito sentido isso. 

Acho que havia, sim, uma demanda de mercado, obviamente. Existem, até hoje, gaps nas empresas em todas as áreas, não é só em procurement e logística. Acho que é normal. 

As empresas precisam melhorar, uma melhora contínua. Não existe empresa perfeita, porque as empresas são feitas de pessoas, e as pessoas não são. 

Acho que, naturalmente, sempre houve demandas e existem gaps. Mas o propósito é o que fez com que a gente criasse a Procurement Garage e a transformasse no que é hoje, no que diz o mercado, uma das melhores consultorias da área, porque foi constituída por essas pessoas todas. 

É quase uma centena de pessoas que compartilham, e acreditam, que é mais que compartilhar, acreditam e executam esse propósito todo santo dia, nossos projetos todos. Então acho que é verdadeiro esse propósito. 

Eu poderia estar aposentado, Paulo também, Ricardo, e boa parte do nosso time que é bastante sênior, mas a gente continua aí. Porque vamos transferir o que a gente sabe.

O que mudou na área de procurement nos últimos anos?

Leo Cavalcanti

Massa! Você falou muito bem essa ideia de compartilhar conhecimento. Acho que não era um problema só 10 anos atrás, continua ainda sendo um problema do nosso mercado.

A gente sabe que ainda existe muita coisa que o mercado de procurement precisa avançar. Muita coisa que ainda estamos, de certa forma, atrasados em relação a outros mercados, muito embora vemos evolução nos últimos. 

Eu queria até que traçasse um paralelo, Leo. Acho que você tem aí três visões muito distintas.

Você tem uma visão de 20 anos atrás, quando estava liderando e sendo executivo de empresas, do outro lado do balcão de procurement. Você tem a sua visão, quando estava nos primeiros passos da PG. Você tem a visão do Leo agora, do Leo 2022.

O que você diria que mudou de procurement dentro desses intervalos? Você está vendo novas tendências surgindo? Quais são as transformações aí que estão aparecendo no teu radar? 

Leo Alexander

Sem dúvida muita coisa mudou e evoluiu ao longo desses anos todos, até a própria evolução da tecnologia da informação.

Mas eu acho que a grande mudança, o grande shift que aconteceu foi que procurement — ou compras, não se falava procurement —  passou a ser cada vez mais estratégico em muitas organizações.

Sabe-se que não em todas ainda, infelizmente, mas vamos chegar lá, mas em uma grande maioria das organizações passamos a ter um assento ali C-Lever.

Surgiu a figura do Chief Procurement Officer, que é o que garante um VP de compras. É parte do CFO, é par do CEO, entre outros Cs do C-Lever. Então, passou a ter uma importância muito grande. 

A área começou a ser enxergada como uma área que influencia o negócio positivamente, e de outro lado também. 

Quando a gente não consegue desempenhar por uma série de razões, às vezes, é um mercado muito louco, como foi agora a pandemia, que mexeu com todas as supply chains, com commodities, com essa questão inflacionária, e estamos lidando com isso até hoje. Mas a gente está ali na linha de frente, tentando mitigar, reduzir esses impactos. 

Acho que a área se tornou mais estratégica, as tecnologias vieram, fortemente, para suportar essa mudança estratégica. Ou seja, você hoje tem ferramentas, como a Linkana, entre outras que fazem um trabalho fantástico

Inteligência, isto é, na área de gestão de fornecedores, gestão de categorias, gestão de contratos, disciplinas foram desenvolvidas na área de procurement, que não existia muito.

Não tinha uma área de inteligência, não tinha um plano em performance. O que é isso?

Aquela figura do famoso colocador de pedidos, isso vem mudando fortemente esses anos todos, vemos isso nas organizações.

Acho que tem muito a ver com a cultura da organização. É clichê, todo mundo sabe disso, mas é bom relembrar que a cultura come a estratégia no café da manhã. Ou melhor, não come, devora.

Essa cultura abraça e entende que procurement é front office, que é estratégico, que traz inovação, que traz tecnologia, se aproxima do mercado fornecedor e envolve ele na sua cadeia e tem um velho proposition muito forte, a visão, a percepção vem mudando. 

Níveis de maturidade das empresas atualmente

Existem ainda muitas empresas que precisam avançar. São quatro níveis, escalas de maturidade de procurement. 

Eu diria que a maioria está ainda no nível 1 e 2, a grande maioria. Mas existem, sim, empresas que estão no nível 3 e outras já no nível 4 de maturidade, procurement 4.0, tema aqui do nosso papo também.

Então acho que é uma evolução. A importância da evolução da estratégia da área, sendo reconhecida, a evolução das pessoas, dos processos, a tecnologia, tudo isso em conjunto ajudou muito.

Hoje vemos tendências muito fortes, que já nem são mais tão tendências assim, que é o ESG Procurement, por exemplo, ESG supply chain, o agile sourcing, entre outras boas práticas de gestão que já fazem parte da agenda, ou se não faz, deveria fazer parte da agenda das empresas. 

Hoje, realmente, estamos em um momento muito bom. Temos ainda uma estrada, uma jornada a ser percorrida. Enquanto os nossos projetos, alguns clientes com essa ânsia, com esse desejo, essa decisão tomada de chegar lá no nível 3, nível 4, que é fantástico. Estamos aqui para suportar isso. 

Então eu vejo uma mudança muito grande nos últimos 30 anos, bastante gravíssima no mundo inteiro, não só aqui no Brasil. 

Como está a presença dos CPOs nas empresas?

Leo Cavalcanti

Pegando o gancho do que você falou, de que estarmos vivendo um momento muito bom. Isso é uma das coisas que o Dr. Elouise Epstein fala muito, que é o melhor momento para se estar em procurement.

Inclusive, ela vai estar lá no nosso evento — não sei nem se essa gravação vai sair depois do evento, provavelmente sim, mas eu e você estaremos lá, né, xará? 

E ela fala, realmente, ainda tem muita organização imatura no level 1 e 2, mas a gente está avançando e as empresas estão muito preocupadas com essa agenda. 

Elas estão olhando para a tendência, perceberam a importância que o procurement tem para o bem ou  para o mal, em um cenário de pandemia, de guerra, como as coisas podem sair do trilho muito rápido.

E até uma curiosidade, porque você falou que a maioria das empresas ainda está nesse nível 1 e 2. E a figura do CPO, Leo, pelos seus trabalhos, ela já está aparecendo como a maioria, ainda está uma coisa muito tímida em termos de quantidade, ou já dá para ter um meio a meio aí em relação ao CFO? 

Leo Alexander

É uma ótima pergunta. Eu acho que ainda está tímido. Existem, sim, várias empresas, a posição de CPO, de Chief Procurement Office, mas ainda está tímido, vou usar a expressão que você usou, que define muito bem

Entretanto, já vemos bastante diretores de suprimentos e compras, que talvez esteja um passo próximo de se tornar CPO. 

Isso não está tão relacionado ao tamanho da empresa. Existem companhias enormes, gigantes, com faturamento de milhões e milhões que ainda não têm CPO, outras já.

Mas é uma tendência. Porém, vemos ainda que a grande maioria da liderança está se reportando ao CFO, ao CEO. 

Não tem nada de errado nisso, mas se você me perguntar o que eu acho que faz mais sentido é, sim, uma cadeira no C-Level. Mas isso está muito associado a uma evolução da maturidade da área. Ou seja, nós temos que fazer por merecer estar lá nesse acento.

Sem maturidade não adianta nada. É aquela cadeira do rei, não do primeiro-ministro. Então a gente precisa de primeiros ministros aí. É uma questão de uma estrada a ser construída, um processo que muitas empresas já possuem. Se não um diretor um Head, um Head sênior, um Head corporativo.

À medida que a maturidade vai aumentando, vai evoluindo, não tenho dúvida que a gente vai ver um 2030 — não sou futurólogo — mas veremos um 2030, com uma presença do CPO muito mais forte do que hoje. Ou seja, nos próximos sete anos. 

Assim como foi CEO com a tecnologia, que cresceu muito rápido — a tecnologia levou ele na velocidade da luz. Mas ali, junto com o CFO, o próprio COO que era o diretor de operações, agora tem seu assento lá também.

Estamos chegando lá, estamos chegando lá! Nós temos um dever de ajudá-los nisso. 

Qual era a verdade absoluta em procurement?

Leo Cavalcanti

Exatamente. É a transformação estratégica que você falou que vai cada vez mais impulsionado a figura de um procurement no C-Level. Estou 100% de acordo.

Eu até queria pegar um pouco dessa conversa. Você liderou várias organizações de procurement. E eu adoro fazer essa pergunta para quem tem muitos anos de estrada.

Qual era, Leo, a crença, a verdade que você tinha por absoluta em procurement, que hoje já não é mais tão verdade para você? 

Leo Alexander

Eu sou um pouco feliz, ou sorte, seja o nome que você queira dar, nas empresas que eu passei.

Já comecei a carreira em uma empresa que foi muito pioneira em tudo, e ainda é — entre outras, não só a Ambev. Mas naveguei nessa onda do pioneirismo, nessa ideia de fazer global sourcing em 1992, de rótulos de latas, de garrafas. 

Depois fui para uma empresa também de ponta para atender. Uma empresa farma, já com supply chain mais avançado. 

Mas o que eu acho que é a verdade absoluta da época, era que suprimentos ou compras era uma área muito burocrática, muito transacional. Não tinha muita influência no negócio. Muito reativa e não proativa. Não se falava em análise de risco no geral, era só no business.

Esse dogma está mudando. Mas eram meio que uma maioria que pensava assim naquela época. Ou seja, houve um certo consenso em relação a esse rótulo, que graças a todos e a tudo que foi feito nos últimos anos, e graças a Deus, não cola mais, ou não deveria colar mais.

Acho que essa foi a grande verdade absoluta que reinava naquele momento e que hoje já caiu por terra.

Conselhos de carreira para quem está iniciando em procurement

Leo Cavalcanti

Acho que faz total sentido. Eu acho que isso acaba também culminando com uma trajetória que você mesmo comentou. A gente tem vários tipos de pessoas que escutam esse podcast,  pessoas que já estão em um momento de carreira parecida com o seu, outras que estão iniciando agora. 

Eu queria que você complementa-se com a parte de aprendizados. O que você poderia compartilhar para o pessoal não cometer os meus erros, as mesmas cagadas assim? 

O que o pessoal, em início de carreira, deveria tentar para ter uma carreira, talvez mais rápida. Acelerar mais, não tropeçar em coisas que não deveria estar tropeçando?

Leo Alexander

É uma ótima pergunta. A gente não tem muita receita de bolo, não. Não é assim. Mas vou falar um pouco do que a gente aprendeu com a experiência. Aprendemos muito com os erros. Costumo dizer que aprendemos na dor e não no amor.

O fundamental é a atitude, Leo. A atitude é o que faz você se mover na carreira. A atitude positiva. 

Mas a pessoa fala: "Ah, mas senso de dono, isso já era". Não é verdade. O que me trouxe até aqui foi o que eu sempre, agi, pensei e atuei como dono do negócio. 

Muitas empresas hoje se tornaram multinacionais, são empresas globais, porque elas pensaram e agiram da mesma forma.

Então acho que a atitude de dono em primeiro lugar, estar aberto a evoluir sempre, buscar a excelência a qualquer custo. Ou seja, se dedicar. Porque se você não busca excelência, você tem um risco de cair na mediocridade. 

O profissional de procurement tem que entender que ele é importante para o negócio, que ele impacta o negócio, mas que ele pode fazer muito mais. Depende muito mais dele, às vezes, do que da própria organização. 

O conhecimento está aí, a informação está aí. Eu não venho na época que existia Google, internet, não tinha nem celular, usava orelhão com ficha telefônica, Telex para transmitir fax. 

Hoje, a informação está aí. Não teve nenhuma preguiça intelectual, o que não pode ter. Ter essa sede de saber, de querer aprender, de evoluir, de avançar. O cara vai longe, as portas se abrem. Se não abrir na empresa que está hoje, abre em outra.

Então eu acho que é isso. Como eu conversei contigo essa semana, é despertar leão. Desperta esse leão e vai para cima, o que pode acontecer? 

Leo Cavalcanti

A atitude de dono mostra um pouco seu DNA Ambev. Você pode até sair da escola, mas a escola não sai da gente.

Leo Alexander

Jamais, jamais. E faz a diferença, viu, Leo. É você sentar ali naquela cadeira e pensar: "E se eu fosse o dono desse negócio, dessa empresa, o que eu faria? Faria diferente"

Você, vendedor, sabe o que eu estou falando, faz diferença. E o profissional é observado. Porque quando você vê que ele tem esse elo com a empresa — é claro que a empresa precisa ajudar também. Não é toda empresa que você vai se identificar com a cultura, com a missão, propósito, valor etc.

Mas quando você se identifica, está em um lugar legal, que você gosta, não tem a síndrome da música fantástica. Na época, a gente brincava: acorda, segunda-feira feliz, contente, em primeiro lugar porque você tem um trabalho, segundo porque está em um lugar que você gosta. 

Se gosta do que você faz,  gosta do lugar que está, está no lugar certo. Se não, vai procurar um lugar que te faça feliz.

Se você está feliz nesse lugar, você vai fazer bem-feito, vai se desempenhar, vai se esforçar, vai ir além. Ir além é o que resume também essa coisa de ser dono.

A cultura da Procurement Garage

Nós incentivamos muito isso na Procurement Garage, seja dentro da própria empresa, seja nos projetos. Às vezes, a gente se pega em um projeto de consultoria sendo mais dono do negócio que o próprio cliente. "Não, espera aí, você é consultor, calma, dá um passo para trás". Está no DNA da gente. 

A extensão das áreas, trabalhar de mão dada, acho que é a atitude faz muita diferença na vida das pessoas. E às vezes a gente se acomoda, e a zona de conforto te joga para baixo. Mas o desconforto faz você ir adiante. Se não tem desafio, não tem graça. 

Jorge Paulo Lemann, ele fala isso: "Se não te desafia, não tem graça. Se não tem risco, também não tem graça"

Sonhar pequeno e sonhar grande dá o mesmo trabalho. Então, vamos sonhar grande para realizar.

Leo Cavalcanti

Assino totalmente embaixo. Aqui a gente chama essa atitude de dono de espírito empreendedor. Tem que ter essa gana, essa vibe de hustler, quase de maluco mesmo, de querer fazer sempre esse a mais. 

É uma escola que, de fato, para mim faz bastante sentido. Não vejo como uma pessoa tem algo a perder fazendo a mais. Mesmo que não venha o reconhecimento em curto prazo, mesmo que não seja naquele ambiente, você sempre vai crescer mais, nem que seja para você.

É para você poder realmente ter aquela sensação de dever cumprido também. No mínimo, você já terá muita coisa para guardar. Você terá muita coisa para tirar de uma experiência que você se doou.

Leo Alexander

Sem dúvida é importante ter isso em mente e acreditar que faz a diferença na vida das pessoas. Isso é o mais importante.

O que é o comprador do futuro?

Leo Cavalcanti

Boa, Leo! Estamos chegando aqui na reta final, e tem uma pergunta que a gente sempre faz, eu estou curiosíssimo para saber qual é a sua opinião sobre não é.

E aí, meu querido xará, quem para você é o comprador do futuro?

Leo Alexander

Outra boa pergunta! Acho que o comprador do futuro é um pouco disso que a gente falou agora, ou bastante disso que a gente mandou agora.

Mas é o cara que está antenado a tudo o que acontece com suas categorias, que está antenado com tudo que acontece no mundo, o cara que conhece e se aprofunda em tecnologia, que não se limita no espaço dele.

É um curioso. Ele tem que conhecer muito do que ele compra, tem que conhecer muito do negócio dele e conhecer o cliente interno, conhecer o mercado fornecedor. Tem que conhecer o consumidor do serviço/produto da empresa que ele atua. 

Ele tem que ser esse cara que tem essa sede do saber, do conhecimento, e não se estreitar ali no quadradinho. 

Ou seja, eu costumo dizer que não existe mais caixa. "Ah, vou pensar fora da caixa". Não tem caixa, cara, acabou, não existe caixa não. Pense o tempo todo de forma diferente. Pense de uma forma e você trará inovação. A inovação como um meio, e não um fim.

Avaliar os seus processos, conhecê-los bem, as melhores práticas. ESG não é moda! Esquece essa história de moda, isso aí veio para valer. Vai estudar isso, o que é isso.

Então, o profissional do futuro é o que ele faz hoje, no presente, para chegar lá. 

Se ele começa a estudar tudo isso agora, se aprofunda nisso tudo agora, se procura conhecer — é claro, não dá para fazer tudo ao mesmo tempo, mas olhando cada etapa dessa evolução — ele chegará a ser, na verdade, o que eu chamo especialista de categorias, um gestor de categorias, que vai muito além só do ato de comprar. Que é muito importante, mas você vai muito além dele. 

Leo Cavalcanti

Fantástico, Leo. Se eu pudesse resumir isso aqui, é quando você chamou de antenado, o cara que vai além, que se torna especialista, ele começa a olhar para valor. Ele sai da caixinha dele ali do transacional, do que está óbvio, do que está na frente dele, e começa a olhar para o impacto daquilo.

Como é que ele pode realmente gerar valor para a empresa, a própria teoria do que é ser estratégico, quando falamos de procurement. Acho fantástica essa definição também. Mais uma vez, assino embaixo.

Conversa muito boa, Leo. Mais uma vez, eu sempre aprendo muito contigo. Na verdade, eu estou começando também a minha jornada em compras, estou em um momento bem diferente do seu. Então é sempre bom ter alguém com mais escola e mais bagagem, trazendo conhecimento e agregando conhecimento. 

Para encerrarmos, queria que você deixasse seus contatos. Como é que faz para o pessoal falar contigo? Como é que faz o pessoal que está interessado em conhecer mais do trabalho PG, da Procurement Garage? Conta aí para encerrar. 

Leo Alexander

Boa! Valeu, Leo! Mais uma vez obrigado pelo convite. É sempre bom estar com você, vê-lo, conversar. Além de parceiros somos fãs da Linkana, você sabe disso.

Da PG, é muito fácil achar a gente. Estamos no LinkedIn e também no site, www.procurementgarage.com. Não é tão difícil nos achar, os contatos são esses. Fiquem à vontade para entrar em contato, conversar.

Temos grupos de WhatsApp — temos 1000 pessoas no nosso grupo, se quiser fazer parte, Telegram, enfim.

Estamos nas mídias sociais, nos eventos também. Vários eventos, inclusive, dia 21 estaremos juntos e o pessoal não pode perder o nosso evento.

Leo Cavalcanti

Isso aí! Fantástico! Mais uma vez, obrigado. 

Leo Alexander

Estamos juntos, estamos juntos. Um grande abraço. Obrigado a todos. 

Leo Cavalcanti

Mais uma conversa massa! Obrigado por ter escutado. Se você gostou, não se esqueça de seguir o nosso podcast. Se quiser saber mais sobre a Linkana acesse o nosso site em www.linkana.com, siga as nossas páginas no LinkedIn, Instagram e YouTube.

Eu sou Leo Cavalcanti, CEO da Linkana. 

Até o próximo episódio.

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